Visionäres Marketing – was macht den Erfolg von Google aus und was können wir für den Innovationsprozess daraus lernen

Stand: 31/08/2015

Abstract

Trotz Bemühungen von Mitbewerbern wie Yahoo!, BING, Cuil oder Qwant ist Google der unangefochtene Marktführer im Bereich der Onlinesuche in den USA und Europa. Wie kommt es, dass dieses Unternehmen seit Jahren den Innovationsvorsprung hat und das Vertrauen der Verbraucher genießt und die Mitbewerber den Anschluss nicht schaffen? Die vorliegende Arbeit beleuchtet die Hintergründe hinter Googles Erfolg und versucht, Ableitungen für den Innovationsprozess von Unternehmen herauszuarbeiten.

Einleitung

Google is not a conventional company. We do not intend to become one.

https://investor.google.com/corporate/2004/ipo-founders-letter.html

Page & Brin, 2004 Founders' IPO Letter, 2004 
Aus dem Bericht für den Börsengang

Google ist seit jeher einer der beliebtesten Arbeitgeber (LinkedIn, 2014) (glassdoor, kein Datum) (Forbes, 2015), zum sechsten Mal die Nummer 1 der besten Arbeitgeber laut Fortune (Fortune, 2015), genießt einen phänomenalen Ruf und ist bekannt für seine ungewöhnlichen Einstellungstests, die mehrere Monate dauern können.

Google ist ein Unternehmen, das wie kein Zweites fasziniert, polarisiert und immer wieder im Fokus von Politik, Datenschützern oder Medien steht. Zeitungsverlage, die keine digitale Strategie vorweisen können, versuchten zuletzt mittels des umstrittenen Leistungsschutzrechts (Bleich, 2013) Google zur Zahlung von Geldern zu verpflichten, die in der auszugsweisen Nutzung der Überschriften und Textinhalte von Nachrichtenmeldungen jeglicher Art ihrer Portale in Google News gründet. Häufiger aber ist uns Google bekannt und vertraut als die Suchmaschine unserer Wahl mit einem Marktanteil am deutschen Suchmarkt von 94,84 % (Statista, 2015). Google weiß mehr über uns, als unsere besten Freunde. Google genießt durch die scheinbare Anonymität des Internets mehr Vertrauen als jede andere Firma und Endnutzer geben sorglos jegliche Frage, Krankheitssymptome, sexuelle Vorlieben uvm. in den Google Suchschlitz ein. Google macht kein Geheimnis aus der Zusammenführung der Nutzerdaten zu Profilen zur Personalisierung und Verbesserung der angezeigten Werbung. Google hält Einzug in alle Bereiche unseres Lebens. Von seinem ursprünglichen Kernprodukt als Suchmaschine über E-Mail mittels des kostenfreien Dienstes Gmail, Angeboten wie der Office-Suite Google Docs, Sheets, Präsentationen und Drive über seine komplette Infrastruktur für Unternehmen (Google Apps for Work) und Schulen und Universitäten (Google Apps for Education) und dem Browser Chrome über sein Betriebssystem für Computer (Chromium) und Handys (Android) bis hin zur Erforschung alternativer Energiequellen, medizinischer Probleme, kostenfreier oder kostengünstiger Anbindung ans Internet (Google Loon und Google Fiber) hin zu selbstfahrenden Autos, Google Maps, Google Sky, dem persönlichen Assistent Google Now und Google Kalender und natürlich der besonders bei mittelständischen und Kleinunternehmern beliebten Anzeigenplattform Google Adwords hat Google Einzug in unser Leben und unsere Art, Geschäfte und Werbung zu machen, genommen.

Eine Welt ohne Google ist heute nicht mehr vorstellbar, aber sehr wohl möglich. Wer in die Google Infrastruktur eingetaucht ist, findet schwerlich den Weg heraus. Google vernetzt seine Dienste dergestalt gut, dass man innerhalb seines Ökosystems leicht von Produkt A zu Produkt B geleitet wird. Doch selbst wer sich von Google entfernen und möglichst wenig Dienste nutzen will, kommt selten um die Google Suche herum. Bildet Sie doch den Kern von Googles Erfolg, zeigt uns die Philosophie der schlichten Nüchternheit dieses Unternehmens und ist mangels bekannter Alternativen mit gleicher Ergebnisqualität für praktisch alle Menschen das Tor in die Welt des Internets, der Gatekeeper für die Myriaden an Informationen, die im Internet schlummern und deren Auffinden ohne eine entsprechende Such- und Katalogisierungstechnologie wie von Google praktisch nicht mehr zu erschließen ist.

Google hat die Art wie wir Informationen finden, verarbeiten und wahrnehmen radikal verändert. Google ist für das Internet so bahnbrechend, wie es das Lesen und Schreiben für den Buchdruck waren. Der Buchdruck war wichtig, damit Wissen verbreitet werden kann, später kam das Internet. Aber die Fähigkeit, die Informationsfülle überhaupt verarbeiten zu können, das Internet „lesen zu lernen“, die notwendigen Informationen zu finden, ist eine Leistung, die Google vollbracht hat.

Der Buchdruck hat dafür gesorgt, dass mehr Menschen lesen können und lesen lernen. Google hat besser als jede andere Suchmaschine zuvor ermöglicht, dass Menschen das Internet nutzen können.

Das Auto hat nicht einfach den Transport verändert, sondern unsere gesamte Mentalität. Es hat den Straßenbau verändert, die Gründe, warum wir fahren etc. Google hat das Internet auf die gleiche Weise radikal verändert. (Vgl. Remerowski, 2010)

Hierbei stellt sich die Frage, wie Google derart wichtig und wertvoll werden konnte und was den Erfolg von Google ausmacht. Google ist in vielen Forschungsfeldern tätig, beschreitet permanent Neuland und gilt gemeinhin als vertrauenswürdig und innovativ. Auch wenn viele Versuche, neue Märkte zu erschließen, fehlschlagen (Google Buzz, Google Wave, Orkut, Google Knol, Google Sidewiki), ist Google trotzdem eines der am meisten bewunderten Beispiele für Innovationskultur, Ideenreichtum und ein außergewöhnlicher und beliebter Arbeitgeber, dem sein Erfolg Recht gibt.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Faktoren zu ergründen, welche Googles Erfolg bestimmen und was wir für Innovation im Unternehmen und das Marketing lernen können.

Wenn wir ein Unternehmen wie Google untersuchen, um etwas über Marketing, Erfolg und Innovationsfähigkeit zu lernen, müssen wir uns folgende Fragen stellen:

  1. Ist Google erfolgreich?
  2. Ist Google innovativ, haben Sie einen Innovationsprozess?
  3. Welchen Einfluss hat Googles Innovationskultur auf seinen Erfolg?

Will man sich einem Unternehmen wie Google nähern, um etwas über Innovationskultur zu lernen, kommt der erste Blick unweigerlich von außen. Denn obwohl Google fast zu 100 % Transparenz im Inneren zeigt (Mitarbeiter haben Zugang zu praktisch allen Informationen), so ist doch die Kommunikation nach außen hin zumeist auf das notwendige beschränkt. Vieles ist über Google bekannt, und vieles wird von (ehemaligen) Mitarbeitern, Autoren, Interviewpartnern und Dokumentationen nach außen getragen, doch im kollektiven Bewusstsein kommen viele Details (und auch Schattenseiten) oft nicht an. Im Folgenden wagen wir den Blick vom Außen zum Innen, von der Hülle zum Kern, vom allgemein Bekannten hin zu den weniger bekannten Punkten. Dabei werden die Informationen in Bezug zu Erkenntnissen der Kreativitäts- und Innovationsforschung gesetzt. Verschiedene Maßnahmen von Google werden auf ihre Übereinstimmung mit anerkannten Theorien über die Schaffung effizienter und kreativer Arbeitswelten (Setting) hin untersucht.

Googles Zukunftspläne

Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen. (Über Google, kein Datum)

Obwohl sie schon große Fortschritte auf diesem Gebiet gemacht haben, umfassen die Ziele von Google doch wesentlich mehr. Google möchte seine Daten nutzen, um unser Leben zu erleichtern. Larry Page zeichnet eine Vision der Zukunft, in der unser Computer, unser Handy oder ein anderes Gerät unseren Alltag kennt und einen Wagen vorfahren lässt, wenn wir uns vom Büro aus auf den Weg vor das Gebäude machen, wenn wir zum nächsten Termin wollen. Eine Welt, in der Computer automatisch unsere Zeit und unseren Urlaub planen, ohne dass wir noch etwas dazu tun müssen. Diese Computer kennen unseren Tagesablauf, kennen unsere Vorlieben und organisieren die technischen Dinge des Lebens um uns herum, so dass wir uns wichtigeren Dingen zuwenden können als der Verwaltung unseres Lebens. (Vgl. Helft, The future according to Google’s Larry Page, 2013)

Einige der Schritte auf diesem Weg sind die Entwicklung des selbstfahrenden Autos, die Entwicklung von Google Glass und anderen tragbaren Geräten. Projekt Loon soll für eine weltweite Verfügbarkeit des Internets sorgen, indem Ballons die Erde umkreisen und das Internet verteilen (Vgl. Heuser, 2015). Google arbeitet auch an der Verlängerung menschlichen Lebens (Vgl. Downey, 2014). Google möchte uns alle Dinge abnehmen, die von Maschinen einfacher, schneller und billiger erledigt werden können.

Google arbeitet gerne mit so genannten Moonshots und gibt als Maxime vor, 10x anstatt nur 10% größer zu denken. Google scheut sich nicht vor Fehlern und arbeitet in dem Bestreben, die Welt besser zu machen. All diese Ideen können sich nur entwickeln in einer entsprechenden wertschätzenden und fördernden Kultur und müssen vorangetrieben werden von Menschen, die wirklich an die Vision glauben und daran, dass Google dem Menschen dienen will.

Googles Firmenkultur

Nurturing a culture that allows innovation is the key.

Steiber, 2014

Susan Wojcicki

Mit „Wir sind Google“ lässt sich die gelebte Firmenkultur und der Zusammenhalt bei Google am ehesten beschreiben. Menschen arbeiten gerne hier, schätzen die offene Atmosphäre, die umfangreichen Zusatzleistungen (kostenloses Essen, eigene Schwimmbäder, Massagen und Ärzte, Duschen und Waschsalons, kostenlose Süßigkeiten und die Möglichkeit, Videospiele zu spielen oder 20% seiner Arbeitszeit auf eigene Ideen zu verwenden) und das Gefühl, an etwas Bedeutendem mitzuwirken.

Google hat sich von Anfang an einen Ehrenkodex gegeben, nach dem sich alle Unternehmensentscheidungen richten. Dieser lautet wie folgt.

Googles Unternehmensphilosophie in Stichpunkten:

  • Der Nutzer steht an erster Stelle, alles Weitere folgt von selbst.
  • Es ist am besten, eine Sache so richtig gut zu machen.
  • Schnell ist besser als langsam.
  • Demokratie im Internet funktioniert.
  • Man sitzt nicht immer am Schreibtisch, wenn man eine Antwort benötigt.
  • Geld verdienen, ohne jemandem damit zu schaden.
  • Irgendwo gibt es immer noch mehr Informationen.
  • Informationen werden über alle Grenzen hinweg benötigt.
  • Seriös sein, ohne einen Anzug zu tragen.
  • Gut ist nicht gut genug.

(Unsere zehn Grundsätze, kein Datum)

Google ist offen und nicht restriktiv. Google löst bei den Mitarbeitern positive Gefühle aus. Dies lässt sich nur durch die Mentalität von Google erklären. Google beschränkt die Neugierde, den Spaß und den Forscherdrang seiner Mitarbeiter nicht, sondern erlaubt und fördert diesen vielmehr und sorgt dafür, dass immer neue, unterschiedliche Mitarbeiter miteinander in Kontakt kommen, sich gegenseitig austauschen und kreativ befruchten oder auch zusammenarbeiten. Dazu gehört auch die lockere Arbeitskleidung, bei der Anzüge verpönt sind und auch zu große Autos sollte man nicht fahren. Es geht bei Google nicht um Status, sondern um das Ergebnis.

„Kreativität kann man „nur zulassen oder verhindern“, sagt Hubert Markl, der ehemalige Präsident der Max-Planck-Gesellschaft. Und das bedeutet auch: Kreativität lässt sich doch ermöglichen, vielleicht sogar erleichtern.“ (Köhler, 2007)

Mission

Google hat große Pläne für die Zukunft. Ihre offizielle Mission ist es, „die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen.“ (Über Google, kein Datum). In 2011 hatte Google 170 Terabyte an Informationen, die bereit liegen verarbeitet. Zu diesem Zeitpunkt belief sich das gesamte zu erfassende Wissen auf 5 Millionen Terabyte. Google schätzt deswegen, dass sie zum aktuellen Stand der Technik in 200-300 Jahren mit der Erfassung der weltweit verfügbaren Informationen fertig sein werden (Vgl. Braid, 2011). Google will die gesamten Informationen der Welt organisieren. Sie haben mit der Suche, mit dem Netz, begonnen, aber es erstreckt sich auf jede Art der Kommunikation. Google ist also mehr als Suche. Da jede Form der Kommunikation und des Austausches Informationen sind, müssten diese per Definition und Ziel von Google ebenfalls erfasst, organisiert und in Nutzen bringender Weise bereitgestellt werden. Die finale Version von Google wäre laut Larry Page künstliche Intelligenz. Künstliche Intelligenz, die die Antwort auf alle Fragen kennt und uns im Idealfall eine Information liefert, bevor wir sie benötigen. Daran arbeitet Google. (Remerowski, 2010)

„Wenn wir die Suche gelöst haben, bedeutet das, dass jede Frage beantwortet werden kann. Und dann kannst du praktisch alles tun.“ – Larry Page (Vgl. Envisioning the Future for Google: Always a Search Engine?, 2002)

Ein erster Schritt in diese Richtung ist der persönliche Assistent Google Now, der zum Beispiel Erinnerungen für aktuelle Termine auf das Handy schickt, dabei die Verkehrslage, die Fahrtzeit und das Wetter berücksichtigt und dementsprechend rechtzeitig auf Abfahrt und Wetterbedingungen hinweist. Googles Absicht ist es, den „ultimativen Assistent“ zu bauen, der die eigenen Bedürfnisse vorwegnimmt und erfüllt. Google Now ist aber erst ein kleiner Teil dessen, was Google schaffen will. (Vgl. Anthony, 2015)

Googles erklärtes Ziel ist es, den Computer aus Star Trek zu bauen – einen Computer, mit dem wir auf Kommando sprechen, der uns versteht und uns genau die eine zu uns passende Antwort liefert (Vgl. Stern, abc NEWS, 2013) (Vgl. Manjoo, 2013)(Vgl. Stern, Forget Typing, Google Says Search Is Going to Be Like ‚Star Trek‘, 2013). Dieser „Traum“ ist näher, als man glaubt. Und dieser Computer ist nur ein bescheidenes Ziel im Plan von Google.

Wie nah Google dieser Vision schon ist, zeigt das Projekt „DeepMind“. DeepMind hat das Ziel, „Intelligenz zu lösen“ (Solve Intelligence) (DeepMind, ohne Datum). Dies geschieht durch Techniken des Maschinenlernens und Erkenntnisse der Neurowissenschaften.

Wie gut DeepMind schon komplexe Dinge versteht, zeigt folgendes Beispiel: DeepMind hat durch das kontinuierliche anschauen von Katzenvideos auf YouTube ein Verständnis für das Aussehen einer Katze entwickelt und folgendes Bild einer Katze aufgrund seiner Erfahrung erstellt. Außerdem lernt der DeepMind Algorithmus selbständig alte Videospiele zu verstehen und mit perfekter Präzision zu spielen – besser als jeder Mensch. (Vgl. Page, Larry Page: Where’s Google going next?, 2014)

Gleichzeitig wird an weiteren Algorithmen innerhalb von Google gearbeitet, die mit Bildern spielen sollen. So wie ein Mensch beim Starren in Wolken nach einiger Zeit neue Formen und Gesichter erkennt, sind Maschinen bereits in der Lage, in bestehenden Bildern neue Farben, Formen und Gesichter zu erkennen. Google nennt dies „Inceptionism“ und hat erste Ergebnisse diesbezüglicher Arbeit der Interpretation von Bildern durch Computer veröffentlicht und arbeitet weiter an diesen Projekten. (Vgl. Dean, 2015)

Computer können mithilfe neuraler Netzwerke schon viel vorhersagen, sehen und sich wie Menschen verhalten. Dabei sind aktuell zwei Modelle möglich:

  1. Der Computer beginnt selbsttätig mit einer Reihe von Algorithmen ein Bild zu „betrachten“ und abstrahiert für sich in bis zu 30 separaten Ebenen / Rechenschritten eine Form, Tier, Muster, Bauwerk, Farben etc. zu erkennen und liefert nach 30 Ebenen sein fertiges Ergebnis.
  2. Der Computer bekommt die Vorgabe, etwas Bestimmtes zu abstrahieren, d. h. er kommt nicht zufällig zu einem Ergebnis, sondern soll in einem Bild Bauwerke finden, Tiere oder andere Elemente. Die Ergebnisse dieses eigenständigen Prozesses zeigen auf, wie sich künstliche Intelligenz schon heute anpasst und menschliches Verhalten nachzuahmen lernt.

(Vgl. Mordvintsev & Tyka, 2015)

Google arbeitet auch an der Bekämpfung von Krebs. Sie erforschen Nanopartikel, die Krebszellen angreifen. Außerdem haben sie eine Kontaktlinse entwickelt, die die Menge an Glukose in der Tränenflüssigkeit misst, um Diabetikern zu helfen, ihre Werte zu kontrollieren.

Google ist einzigartig, da es Dinge fördert, die sonst niemand fördert und Menschen dem Unternehmen Google glauben, wenn dieses sagt, dass sie etwas Positives unternehmen. Larry Page kritisiert Investoren, die Startups Geld zuschießen, die nur wenig Chancen haben, die Welt zu verändern. Eric Schmidt fürchtet, dass Regierungen (Länder) das Internet zerstören, weil jeder sein eigenes „konformes“ Netz haben will und damit der freie Austausch von Wissen behindert wird.

Passen diese Forschungen und Meinungen noch zur ursprünglichen Mission von Google? Larry Page hat zugegeben, dass Google seiner ursprünglichen Mission entwachsen ist und nicht weiß, wohin die Reise jetzt geht. Googles Ziel war es immer, das Wissen der Welt zu organisieren und es auf nützliche Weise zugänglich zu machen. Gepaart mit dem Motto “Don’t be Evil”. In 2014 war Larry Page “nicht sicher”, wie die Firmenziele heute lauten. Google befindet sich auf neuem, unbekanntem Terrain. „Wie nutzen wir alle diese Ressourcen, um einen positiven Beitrag für die Welt zu leisten?!“ (Vgl. Prigg, 2014)

Don’t be evil

Neben den zehn Unternehmensgrundsätzen hat Google noch ein weiteres, viel bekannteres, Motto, welches alle Unternehmensentscheidungen mit beeinflusst:

„Don’t be evil“

Dieser Ausspruch wurde von Paul Bucheit, einem früheren Google-Ingenieur geprägt, als Google sich selbst ein Motto geben wollte und alle Vorschläge die Idee und Absicht von Google nicht ganzheitlich erfassten. Da alle positiven Formulierungen unvollständig waren, kam die Idee mit der Verneinung von etwas Schlechtem zu arbeiten: „Don’t be evil“. (Remerowski, 2010)

Dieses Motto hat seitdem viele Unternehmensentscheidungen geprägt und manche Ideen in Meetings wurden mit dem Satz beendet, dass ein Dienst oder eine Funktion schädlich für den Nutzer (=“evil“) wäre.

Google gibt allerdings zu, dass die Auslegung von „evil“ auch häufig im Auge von Google liegt und nicht immer im Auge des Nutzers. Da Google aber davon ausgeht, die Welt besser zu machen („We are serious as a heart attack about making the world a better place“ – Astro Teller (Stone, 2013)), handeln sie nach eigenem Ermessen, jedoch immer in bester Absicht und im Einklang mit einem höheren Ziel, welches wirklich nicht „evil“ ist.

Sergey Brin sagt dazu „it should really say, not „don’t be evil“, but „be good“ because you know, we can be very careful about the of [sic] the small consequences of everything we do and trying to make sure that you know there [sic] are not evil but ultimately we are in a position where we do have a lot of resources, a lot of unique opportunities and it wouldn’t be stepping even beyond that to say well, not only should you not be evil but you should really take advantage of the opportunity, you have to do good. And that’s basically the genesis of google.org and that’s what we are tying to learn from all of you, how we can best achieve that goal.“ (Page, Brin & Brilliant, Larry Page, Sergey Brin und Larry Brilliant, 2007)

Trotzdem ist das Motto „Don’t be evil“ häufig Anlass für Kontroversen, wenn es um Google geht. Dem Unternehmen wird u. a. Scheinheiligkeit vorgeworfen. Trotz aller Kritik ist dieses Credo bei Google lebendig und ein Teil der offenen Kultur von Google, da die Mitarbeiter daran glauben, dass ihre Arbeit und ihre Ideen einem positiven Zweck dienen.

Transparenz & Datenschutz

„Wir erfassen Informationen, um allen unseren Nutzern bessere Dienste zur Verfügung zu stellen – von der Feststellung grundlegende Aspekte wie zum Beispiel der Sprache, die Sie sprechen, bis hin zu komplexeren Fragen wie zum Beispiel der Werbung, die Sie besonders nützlich finden, den Personen, die Ihnen online am wichtigsten sind, oder den YouTube-Videos, die Sie interessant finden könnten.

Wir erheben Informationen auf zwei Arten:

  • Daten, die Sie uns mitteilen
  • Informationen, die wir aufgrund Ihrer Nutzung unserer Dienste erhalten“

(Datenschutzerklärung, 2015)

Google versucht, maximale Transparenz zu ermöglichen. Firmenintern gelingt dies besser als extern. Mitarbeiter bei Google haben Zugriff auf praktisch sämtliche Informationen und Datenbestände, können in andere Projekte, Themengebiete und auch die Geschäftsführung betreffende Daten Einsicht nehmen, ohne eingeschränkt zu werden. Google Mitarbeiter genießen die Freiheit, annähernd das gesamte Wissen von Google direkt anzapfen zu können.

Einzige Ausnahme bisher war die Übernahme von Android. Der Chef von Android, Andy Rubin, bekam einige für Google unübliche Freiheiten eingeräumt. Der Android-Programmcode war nicht allen Angestellten von Google öffentlich zugänglich, das Projekt war „hinter verschlossenen Türen“. Neuzugänge zu Rubins Team mussten nicht den üblichen, langwierigen Google-Auswahlprozess durchlaufen, er konnte Mitarbeiter schneller und direkter einstellen, als es sonst üblich ist. (Vogelstein, Google vs. Apple, 2014)

Google hat den Ruf einer Datenkrake, die mit ihren vielen Fangarmen Daten von allen möglichen verschiedenen Quellen sammelt und in sich vereint. Das Opfer sind aber nicht allein die Daten, sondern der Nutzer, über den diese Daten erhoben werden und die Google anschließend nutzt, um seine Angebote und seine Werbung besser auf ihn zuschneiden zu können.

Die Daten werden dabei nicht immer einvernehmlich gesammelt; Google steht u. a. wegen Datenschutzverstößen wie dem Aufzeichnen von WiFi Signalen bei der Erstellung des Fotomaterials für Google Street View in der Kritik. Google behauptet zwar, dass es ein Versehen war und entschuldigte sich, aber offizielle Unterlagen, die Google der amerikanischen FCC (Federal Communications Commission) übergeben hat, zeigen, dass die Aufzeichnung von Telefonnummern, Passwörtern, E-Mails, Textnachrichten, medizinischen Unterlagen, URLs, Video- und Audiodateien, die im WiFi-Netz zugänglich waren, von Beginn an vorgesehen war. (Vgl. Kravets, 2012) Dies steht im klaren Widerspruch zum Motto „Don’t be evil“, zeigt allerdings, dass Google die Definition von „evil“ tatsächlich selbst auslegt. Dem Ansehen von Google im Allgemeinen hat dieser Vorfall allerdings nicht geschadet.

Google bewirbt immer wieder sein Motto in Hinsicht auf Datenschutz „Transparency, Choice and Control“ (Mayer, 2012) und stellt heraus, dass die Konkurrenz nur einen Klick entfernt sei, man sich also keine Skandale leisten könne und den Datenschutz auch ernst nehmen muss. Larry Page sagt dazu: „For me, privacy and security are a really important thing.“ (Page, Larry Page: Where’s Google going next?, 2014) Jedoch bemängelt Page auch die übertriebene europäische Sorge in Bezug auf den Datenschutz. (Vgl. Heuser, 2015) Diese steht einem Fortschritt zum Wohl der Gemeinschaft häufig entgegen, da Prozesse unnötig erschwert werden.

Google möchte transparent sein und veröffentlicht seit 2010 den jährlichen Transparenzbericht unter http://www.google.com/transparencyreport/. Seit 2015 gibt Google auch Auskunft über Notfall-Offenlegungsanfragen seitens Behörden, z. B. für die Suche nach vermissten Personen. (Vgl. Salgado, 2015)

Google hat schon früh angefangen, Nutzer auf die Datenerhebung oder Datenschutzbestimmungen hinzuweisen und eine Vorreiterrolle eingenommen. So hat sich Google bei der Veröffentlichung der Google Toolbar den Download mit folgendem Datenschutzhinweis bestätigen lassen.

BITTE LESEN SIE DAS SORGFÄLTIG.
ES HANDELT SICH NICHT UM DAS ÜBLICHE BLA-BLA.

Edwards, 2012, S. 234

Die ungewöhnliche Herangehensweise und die Vereinheitlichung der Datenschutzbestimmungen in 2015 mit aktivem Hinweis für alle angemeldeten Nutzer zur Prüfung und Kontrolle lassen Google ebenfalls in einem positiven Licht erscheinen – ungeachtet, dass auch die Zusammenlegung der Datenschutzbestimmungen der verschiedenen Google-Dienste kritisch betrachtet wurde. (Vgl. Whitten, 2012)

Unternehmensintern ist Google sehr transparent, fördert eine offene Arbeitsatmosphäre und hat vor den Mitarbeitern fast keine Geheimnisse. Diese offene Atmosphäre trägt dazu bei, dass Google von den Mitarbeitern positiv erlebt wird und Ideen frei fließen können.

Nachhaltigkeit

Google möchte die Welt zu einem besseren Ort machen, ohne es der nächsten Generation anzulasten und sieht sich hier als Vorreiter. Auch, wenn es um die Nutzung von „grüner Energie“ geht. Greenpeace listet Google in seinem Click Clean Bericht für 2015 als „Green Internet Innovator“ (Vgl. Gary Cook, Greenpeace.org, 2015) und beziffert die Verteilung der Energienutzung durch Google in 46% Erneuerbare Energien, 15% Erdgas, 21% Kohleenergie und 13% Atomenergie (Gary Cook, Clicking Clean: A Guide to Building the Green Internet, 2015).

Der Bereich Google.org setzt sich für soziale Projekte ein, z. B. im Kampf gegen Ebola, durch Sach- und Geldspenden und indem gemeinnützige Organisationen kostenlose AdWords-Anzeigen schalten können. Ebenfalls setzt sich Google gegen Unterdrückung und Kindesmissbrauch ein, fördert die Computererziehung und hilft bei Naturkatastrophen mit seinem Informationsnetzwerk und durch Geldspenden für den Wiederaufbau. (Google.Org, kein Datum)

Weiterhin bezieht Google im Rahmen seiner Initiative „green“ nachhaltig angebautes Obst und Gemüse von lokalen Anbietern, fördert die Nutzung effektiver Fahrtstrecken, von Elektroautos und öffentlichen Verkehrsmitteln, recycelt 100% der elektrischen Geräte ihrer Rechenzentren und schafft gesundheitsfördernde Arbeitsplätze. (Google, kein Datum)

Google will hiermit Zeichen setzen, dass jedes Unternehmen sich nachhaltig und zum Nutzen von Arbeitnehmern und Endverbrauchen engagieren kann, ohne dass es zum Schaden von Shareholdern gereicht. Dieser Einsatz wirkt sich auf die Kultur innerhalb der Firma aus, verstärkt das positive Image und lässt nachhaltigkeitsbewusste Angestellte im Vertrauen an den positiven Beitrag der Firma Google freier und kreativer schaffen.

Googles Innovationskultur

Um der Innovationskultur eines Unternehmens wie Google auf die Spur zu kommen muss man sich mit den Elementen befassen, die diese Kultur ausmachen. Dazu gehören neben den schon angesprochen Faktoren außerdem das Umfeld und die Umwelt (Setting) und die Rahmenbedingungen, die Mitarbeiter und die Selbstbestimmung, die Anreize, für Google zu arbeiten und das Ziel des Unternehmens als auch die Gründer und die Richtung, die sie vorgeben. Gleichzeitig lohnt sich ein Blick auf die Art, wie neue Produkte in die Welt gebracht werden und welche speziellen Innovationstechniken zum Tragen kommen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt sehr stark mit seiner Fähigkeit zur Innovation zusammen. Der erste Berührungspunkt ist die Außenwahrnehmung.

Die Außenwahrnehmung

Google ist eines der führenden Wirtschaftsunternehmen der Welt mit einem Umsatz im ersten Quartal 2015 von 17,26 Milliarden US-Dollar und einem Gewinn von 3,59 Milliarden US-Dollar. (Vgl. Dziallas, 2015) (Vgl. Pichette, 2015) Der Großteil der Einnahmen wird über Googles hauseigenes Werbeprogramm „AdWords“ erzielt. Auch Googles mobiles Betriebssystem Android ist stark verbreitet; in 2012 wurden täglich 1,3 Millionen Android-Geräte aktiviert. (Steuer, 2013, S. 13)

Von außen betrachtet ist Google ein erfolgreicher, vertrauter Freund, der im täglichen Leben hilft. Jeder kennt die schön aufgeräumte weiße Startseite von Google, kennt viele der verschiedenen Google Dienste (nicht zuletzt das Betriebssystem Android) und Google wird häufig als ein Paradebeispiel eines ethischen Unternehmens angeführt. Bekannt ist das Firmenmotto „Don’t be evil“, welches Paul Bucheit seinerzeit geprägt hat.

Von kritischen Betrachtern wird Google allerdings als „Frenemy“ bezeichnet, eine Mischung aus „Friend“ und „Enemy“ (Helft, The future according to Google’s Larry Page, 2013). Auch in Deutschland ist Google nicht unumstritten, der Datenschutzbeauftragte von Schleswig-Holstein, Thilo Weichert, geht regelmäßig gegen amerikanische Firmen vor, die Daten deutscher Bürger in die USA senden und dort verarbeiten. Bekanntester Fall ist der Einsatz des Datenschutzbeauftragten zur datenschutzkonformen Nutzung von Google Analytics in Deutschland mittels IP-Anonymisierung und Ausfüllen eines Datenschutzverarbeitungsvertrages, welcher von Google gegengezeichnet werden muss und sein Vorgehen gegen die Datenübertragung des Facebook Like-Buttons.

Abgesehen von dem im Großen und Ganzen positiven Außenbild und dem eher seltenen negativen Aufblitzen hat Google ein tadelloses Image. Google genießt einen guten Ruf und wird als modern, ehrlich und innovativ angesehen. Wirklich viel bekannt ist über die Innovationskultur außerhalb von Google allerdings relativ wenig; allgemein bekannt ist die so genannte 20% Zeit, die Google jedem Mitarbeiter (speziell aber ihren Ingenieuren) zugesteht. Dieses Modell der 20% Zeit erlaubt es, dass jeder Mitarbeiter von Google 20% seiner Arbeitszeit mit eigenen Ideen zubringen kann. Dazu können Angestellte von Google auf sämtliche Ressourcen des Unternehmens zurückgreifen. Bekannte Beispiele der 20% Zeit sind Google News, welches ursprünglich als Sammlung von Nachrichten anlässlich der Anschläge vom 11. September begann, da die Webseiten von Zeitungen nicht so schnell aktualisiert wurden wie die Seiten von Google. (Vgl. Edwards, Google-Mitarbeiter Nr. 59, 2012, S. 270-286) Und das Werbesystem AdSense entspringt ebenfalls Googles 20% Zeit. (Vgl. Page & Brin, 2004 Founders‘ IPO Letter, 2004)

Jüngere Kritik an Google besagt allerdings, dass die 20% Zeit de facto nicht mehr existent ist. (Vgl. Mims, Google’s „20% time“, which brought you Gmail and AdSense, is now as good as dead, 2013) Sofern Sie noch existiert, geschieht dies in Form einer 120% Zeit, d. h. dass Mitarbeiter ihr Pensum voll zu erfüllen haben und die 20% Zeit gerne obenauf zusätzlich leisten können. (Vgl. Mims, Google engineers insist 20% time is not dead – it’s just turned into 120% time, 2013) Erklärungen seitens Google dementieren dies und behaupten, dass die 20% Zeit nach wie vor Gültigkeit besitzt und auch intern gelebt und genutzt wird. Die Transparenzberichte und Google Now, welches ein Projekt des Google Maps Teams ist, sind Beispiele hierfür. Manche Mitarbeiter arbeiten jedoch lange Zeit an einem Projekt und sparen sich ihre 20% Zeit auf, so dass sie mehrere Tage oder sogar Wochen am Stück an eigenen Ideen arbeiten können. (Vgl. Mims, 20% time is officially alive and well, says Google, 2013) Ein neues Beispiel für ein Ergebnis der 20% Zeit ist das Google Project Sunroof, welches interessierten Bürgern der USA zeigt, wo sich Solaranlagen aufgrund der Sonneneinstrahlung anbringen lassen, wie viel rechnerische Kostenersparnis dies mit sich bringt und gleich die passenden Dienstleister vor Ort vermittelt. (Vgl. Drees, 2015) Die 20% Zeit ist das prominenteste und im Außen am meisten bekannte Beispiel eines ungewöhnlichen Umgangs mit den Mitarbeitern und der Google eigenen Innovationskultur.

Google unternimmt jedoch wesentlich mehr, um eine offene, moderne und freundliche Arbeitsatmosphäre für seine Mitarbeiter zu schaffen.

Der Googleplex

Der Google Campus fühlt sich an wie ein Universitätsgelände mit weitläufigen Grünflächen, universitären, engen Büros, die häufig wechseln können, ähnlich wie Gruppenarbeitsräume in Bibliotheken oder Arbeitskreisen. Es gibt Cafeterias, Waschsalons, Schwimmbäder, Fitnessräume, Friseure, Kindertagesstätten und mehr. Google wirbt Absolventen direkt von den Universitäten an und möchte das ungezwungene, kreative Campusleben aufrechterhalten. Mitarbeiter sollen sich fühlen, als wären sie noch auf der Universität und nicht in einem traditionellen Unternehmen, wie es sonst häufig im Silicon Valley der Fall ist. Dies dient dem freien Fließen von Ideen, dem kreativen Austausch und dem Träumen davon, die Welt zu verändern.

(Vogelstein, Google vs. Apple, 2014, S. 52)

Jede Google Niederlassung verfügt über eigene Cafés und Kantinen. Die Idee mit den firmeneigenen Kantinen beruht auf mehrere Faktoren. Erstens wird damit vermieden, dass Mittagszeiten zu Stoßzeiten werden und mehrere 100 oder 1000 Mitarbeiter gesammelt vom Gelände flüchten, die Zufahrten verstopfen und wertvolle Zeit zum Autofahren und Warten auf ihre Bestellung opfern müssen. Zweitens weiß man nie, mit welchen Kollegen man zu Mittag isst. Google fördert durch schmale Tische und kleinere Aufenthaltsräume die Vernetzung und Kommunikation zwischen Mitarbeitern. Zwangsläufig wird sich dabei über den eigenen Arbeitsbereich ausgetauscht. Hier kann es zu interessanten Verbindungen zwischen Abteilungen oder Ideen kommen, die während der normalen Teamarbeit nie aufgekommen wären. Auch werden alle Projekte, die bei Google entwickelt werden, in ein internes System eingespeist, auf das jeder Mitarbeiter Zugriff hat. Innerhalb dieses Systems ist es möglich, andere Ideen zu kommentieren, zu hinterfragen oder mittels eigener Leistung weiter zu ergänzen. In gewisser Weise wird hier die von James Surowiecki postulierte „Weisheit der Vielen“ innerhalb von Google genutzt.

Innovation

„Don’t ask users what they want, identify the problems they have.“ (Vgl. Merrill, 2007)

In einem Vortrag bei Google erklärt Scott Berkun Innovation:

„Eine einfache Definition von Innovation ist, etwas als Erster zu beginnen oder vorzustellen. Die Folge ist: Innovation ist immer relativ. Wenn A etwas B erzählt, ist A für B innovativ. Wenn B dasselbe C erzählt, ist B für C innovativ. Es kommt immer auf den Kontext an und von wem man etwas zum ersten Mal erfährt. Innovation zählt nur im Jetzt. Eine „alte“ Innovation, die der Allgemeinheit geläufig ist, wird nicht mehr als innovativ angesehen. Diese Art von Innovation nennt sich Chronozentrismus.

Bedeutet Innovation..

  • etwas als Erster zu machen?
  • etwas besser zu machen?
  • gewinnen?

Wichtig ist also zunächst die Definition von Innovation. Eine wichtige Frage auf dem Weg dorthin kann sein: Wird diese Idee das Leben aller verbessern?“ (Vgl. Berkun, 2007)

In seinem Vortrag gibt Justin Braid Einblicke in Innovationen bei Google. Die erste Regel, die Projektteams immer befolgen ist „Starte mit dem Endnutzer, starte mit dem Problem, nicht mit einer Lösung“. Google führt jede Woche zwischen 60-80 neue Produkte und Änderungen in seine Dienste ein. Von kleinen Dingen wie neuen Menüpunkten bis hin zu großen Projekten wie Google Glass oder dem Browser Chrome. In 2007 wurde „Universal Search“ eingeführt. Der Nutzer von Google muss nicht mehr separat auf Google Maps navigieren oder die Blogsuche bemühen, sondern eine einzelne Suchanfrage liefert relevante Suchergebnisse aus allen Bereichen und verkürzt somit den Suchaufwand und die Klicks des Nutzers. (Braid, 2011)

Die Verfeinerung der Suchergebnisse ist eine kleine Innovation bei Google mit großen Auswirkungen. Die Maschine lernt, dass der Nutzer nach etwas sucht, es nicht findet, daraufhin die Suche verfeinert und bald darauf das gewünschte Ergebnis findet. Den Weg dorthin merkt sich Google und kann damit bei „falschen“ Suchanfragen zeigen, was andere Nutzer „wirklich“ gesucht haben, die dieselbe Suchanfrage eingegeben haben. Auf diese Weise spart Google dem Nutzer lästiges Suchen, herumprobieren und Frust. Man erhält schnell das richtige Ergebnis oder zumindest einen passenden Vorschlag. (Vgl. Merrill, 2007)

Google verfolgt seit jeher die Vorstellung „Technology should really do the hard work, so people can get on with living.“ – Larry Page (Vgl. ZeitgeistMinds, 2013), was sich an ihrer Mission und dem digitalen Assistenten Google Now bereits zeigt.

Eric Schmidt, der Aufsichtsratsvorsitzende von Google, beschreibt in seinem Vortrag „How Google Works“, was die Basis der Innovation aus seiner Sicht darstellt.

  • Innovation bei Google beginnt mit der Frage „Was ist heute anders?“ („What’s different now?“). Was hat sich verändert, dass wir heute an genau diesem Punkt sind. Welche Annahmen sind heute nicht mehr wahr, aber immer noch verbreitet? Google geht diesen und weiteren Fragen nach, um über die Veränderung vom Damals zum Jetzt nachzuforschen und die weitere Entwicklung zu antizipieren. „Warum fühlt sich alles an, als ob es schneller geht?“
  • Die Menschen im Unternehmen, die den größten Einfluss haben sind die „Smarten Kreativen“. Diese kombinieren technisches Wissen, Businesskompetenz und Kreativität. Bekommen diese Menschen aktuelle Technologien an die Hand und viel Freiraum entstehen schnell fantastische Dinge. Google glaubt an maximale Freiheit und Geschwindigkeit. Informationen werden geteilt, Fehler sind erlaubt und Entscheidungen werden nicht nur von einigen Wenigen getroffen.
  • Wie bekommt man diese Smarten Kreativen dazu, für die eigene Firma zu arbeiten?
  • Es beginnt mit der Kultur. Smarte Kreative müssen für ihre Aufgabe, für ihr Unternehmen brennen und begeistert sein. Wichtig sind Aspekte wie: wofür sich das Team begeistert, wie gearbeitet wird und wie Entscheidungen getroffen werden. Diese wichtigen Faktoren müssen akzeptiert, anerkannt und gelebt werden.
  • Kleine Teams auf kleinen Flächen mit viel Kontakt zu anderen Teams sind wichtig für den gegenseitigen Austausch. Die Firma wird um die Menschen herum organisiert, deren Einfluss am größten ist. Die Firma wird nicht nach einem Businessplan ausgerichtet, da dieser einschränkt. Vielmehr gibt es eine strategische Grundlage auf deren Basis geplant wird. So kann sich der Plan ändern, aber die Basis bleibt stabil.
  • Eine gute Basis besteht aus drei Säulen.
    1. Überlegene Produkte, basierend auf technologischen Einsichten,
    2. Optimierung auf Wachstum, nicht Profit und
    3. kenne deinen Wettbewerb, aber folge ihm nicht.
  • Das Auswahlverfahren und die Zeit, die in die Anstellung neuer Mitarbeiter fließt, sind entscheidend. Die Auswahl der geeigneten Bewerber ist substantiell.
  • Smarte Kreative brauchen ein Umfeld, in dem sie gedeihen können. Das beginnt mit Entscheidungsprozessen. Smarte Kreative müssen wissen, dass sie einen Unterschied machen können. Ansonsten tötet man ihre Kreativität auf der Stelle.
  • Es geht dabei nicht darum, einen Konsens zu finden, sondern jeden anzuhören und dann die beste Option zu wählen und damit zu arbeiten.
  • Informationen müssen unbegrenzt und ungehindert fließen.
  • Wenn all diese Dinge berücksichtigt werden, kann Innovation entstehen.
  • Gleichzeitig muss der CEO (Chief Executive Officer = Geschäftsführer) auch der CIO (Chief Innovation Officer = Hauptinnovator) sein. Innovation kann nicht zu eigen gemacht oder jemandem verliehen werden, aber man kann sie erlauben. Kreative Leute müssen kreativ sein dürfen.
  • Unerreichbare Ziele setzen – und aus den Fehlern auf dem Weg dahin lernen.
  • Auf die Forscher und Träumer hören und diese Prototypen entwickeln lassen, statt auf die Anzugträger zu hören und diese Präsentationen entwickeln lassen.
  • Ideen kommen von überall.
  • Gelegenheiten sind überall und Intelligente Kreative sind überall.
  • Was zählt, sind große Ideen.
  • Sich fragen: „Was könnte in 5 Jahren wahr sein?“
  • Sich das Unvorstellbare vorstellen, denn Unvorstellbares geschieht relativ häufig.
  • Dann arbeite auf diese große Zukunft hin. Große Träume sind häufiger einfacher zu erreichen als kleine – weil sie die besten Leute anziehen.

(Vgl. Schmidt, How Google Works, 2014)

Zusätzlich zu diesem ausführlichen Fahrplan gibt es bei Google die sogenannten „Acht Pfeiler der Innovation“:

  • Eine Mission verfolgen, die zählt. Die Mitarbeiter müssen daran glauben und ihre Entscheidungen daran orientieren. Wenn ein Problem effektiv durch Technologie gelöst werden kann, passt es zur Google Mission.
  • Groß denken, klein anfangen. Google Books war die Idee des Gründers Larry Page, der einen Scanner in seinem Büro anschloss, anfing, Seiten zu scannen, die Zeit zu stoppen und nach einiger Berechnung feststellte, dass es möglich ist, alle Bücher der Welt in angemessener Zeit zu digitalisieren.
  • Stete Verbesserung statt sofortiger Perfektion. Alle Produkte werden stets geprüft und überarbeitet und passen sich den Nutzeranforderungen an.
  • Ideen sind überall. Egal ob Rückmeldungen von Partnern, Nutzern, Mitarbeitern oder anderen Quellen – Ideen kann man überall finden. Eine offene Kultur, in der Ideen willkommen sind und die andere begeistern.
  • Alles miteinander teilen. Informationen werden nicht zurückgehalten, jeder im Unternehmen hat immer Zugriff auf alles. Ein neuer Mitarbeiter bekommt die gleichen Informationen wie der Aufsichtsrat. Diese offene Haltung führt zu Austausch, Interpretationen und häufig innovativen Ergebnissen. Teams arbeiten in offenen Büros und können sich intern und teamübergreifend jederzeit über alles austauschen.
  • Entzünde eine Vorstellung, stütze sie mit Daten. Google beschäftigt vornehmlich Vordenker, die das Unmögliche für möglich halten. Sebastian Thrun hat Google [x] gegründet und arbeitet an selbstfahrenden Autos, um menschliche Verluste auf den Straßen zu minimieren. Viele derartiger Projekte sind in der 20% Zeit entstanden. Werden Ideen oder Änderungen mit Daten gestützt, bekommt man ein realistisches Bild von den Anforderungen der Nutzer.
  • Sei eine Plattform. Google glaubt daran, die notwendigen Werkzeuge zur Verfügung zu stellen und Nutzer damit arbeiten zu lassen und ihre eigenen Ergebnisse zu teilen. Google Earth erlaubt z. B. eigene Kartenebenen (zur Darstellung der Auswirkungen von z. B. steigenden Meeresspiegeln), die mit der Welt geteilt werden können. Android erlaubt ebenfalls die quelloffene Entwicklung eigener Abwandlungen des Betriebssystems. Der Quellcode von Google Wave dient Plattformen wie Rizzoma als Grundlage für ihr eigenes weiter entwickeltes Produkt. (Vgl. Sergeev, 2013)
  • Fehler machen ist keine Schande. Google ist bekannt für YouTube, nicht für Google Video Player. Es ist wichtig, Fehler zu akzeptieren und aus ihnen zu lernen und sie zu korrigieren. Eine Kultur, die Fehler akzeptiert, ist wichtig, denn nur dann hat man den Mut, neue Ideen anzugehen, selbst wenn sie vielleicht kein Erfolg werden.

(Vgl. Wojcicki, 2011)

Wie sieht das konkret in der Umsetzung aus? In einem Interview im Rahmen des „The Economist’s Innovation Forum“ an der UC Berkeley mit Laszlo Bock, Vizepräsident von Googles People Operations, wurden konkrete Maßnahmen genannt.

Google Mitarbeiter haben die Möglichkeit, verschiedene Kanäle zu nutzen. Diese sind:

  • Google Cafés, bei denen Google Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen miteinander reden und Freizeitaktivitäten verbringen sollen.
  • Die Möglichkeit, E-Mails direkt an die Firmengründer zu senden.
  • Google Moderator, eine hausinterne Software, mittels derer zu Präsentationen aller verschiedenen Abteilungen im Vorfeld Fragen gestellt werden können. Diese können bewertet werden, so dass populäre Fragen oder Ideen auftauchen. Auf diese Weise kommen neue Gesichtspunkte auch in völlig fremde Bereiche.
  • Google+ Unterhaltungen
  • TGIF (Thank God It’s Friday) – das seit dem Bestehen von Google wöchentliche Freitagnachmittag stattfindende Meeting, bei dem jeder Googler Fragen direkt an die Gründer oder seine sonstigen Vorgesetzten stellen kann. Jede Art von Fragen sind erlaubt.
  • GUTS (Google Universal Ticketing System), ein universelles Ticketsystem, welches jede Art von Anliegen aufnimmt und welches nach Mustern und Problemen durchsucht wird, um diesen zukünftig zu begegnen.
  • „FixIts“ – spontane, schnelle Projekte, bei denen Googler sich für 24 Stunden nur auf die Lösung dieses einen Problems konzentrieren.
  • Interne Innovations-Reviews, bei denen Gruppenleiter neue Ideen der Top-Führungsriege vorstellen.
  • Sowie vielfältige Mitarbeiterbefragungen. Googler werden z. B. zu ihren Gruppenleitern befragt und die besten Manager werden als Vorbilder für das nächste Jahr vorgeführt. Die schlechtesten Manager erhalten intensive Coachings und Support und diese verbessern sich zu 75% im darauffolgenden Quartal.

(Vgl. He, 2013)

Wichtig bei alledem ist eine wertschätzende Kultur, bei der jeder Mitarbeiter weiß, dass er ernst genommen wird und jede Maßnahme (Akzeptieren oder Zurückweisen einer Idee oder Meinung) eine Förderung darstellt und keine Herabsetzung. Google ist es gelungen, durch Offenheit, Kreativität und Leidenschaft für die eigene Arbeit eine extrem innovationsfreudige Kultur zu schaffen.

Bekannt ist Google vor allen Dingen für seine 20% Zeit, die schon mehrfach erwähnt wurde. Laut Shannon Deegan (Direktor, Google People Operation) ist Google Sky entstanden, indem astronomiebegeisterte Entwickler mit der Frage „Wouldn’t it be cool if…“, der Kurzform der Formulierung für Innovation bei Google, philosophierten. Innovation bei Google entsteht weniger, indem ein Team herumsitzt und sagt „Wir müssen dies und jenes tun“ sondern eine Gruppe passionierter Menschen die Frage stellt „Wouldn’t it be cool if…“. (Vgl. Deegan, 2011) Deswegen bringt Google die Mitarbeiter verschiedenster Abteilungen zusammen und lässt sie Freizeitaktivitäten unternehmen, um den Austausch zu fördern.

Unter der Adresse https://www.google.org/impactchallenge/disabilities/ kann jeder Internetnutzer „Was wäre, wenn“ Fragen bei Google einreichen und so seine eigenen innovativen Ideen in das Google Ökosystem einbringen. (Stand: 22.08.2015)

Die Bildung von Teams oder das Zusammenbringen von Menschen mit ähnlichen Interessen wird jedoch auch kritisiert: Google fördert die Cliquenbildung wie andere Unternehmen auch und doch ist es bei Google anders. Google betreibt gezielte Cliquenbildung, um mehr Leistung aus den Beschäftigten heraus zu holen und sie an das Unternehmen zu binden, wie Gisela Schmalz in ihrem Buch „Cliquenwirtschaft. Die Macht der Netzwerke: Goldman Sachs, Kirche, Google, Mafia & Co.“ beschreibt: (Ehring, 2014)

“Google möchte, dass die Mitarbeitenden im Konzern bleiben, auch nach der offiziellen Arbeitszeit. Google möchte, dass die Leute, die dort arbeiten, auch Freunde sind: Freundschaften zu Seilschaften, das ist Cliquenwirtschaft. Und: Wenn Mitarbeitende sich eben in Schwulen- und Lesbengruppen, Fotografiergruppen, Hundefreundegruppen und so weiter zusammentun, dann haben die was Gemeinsames wie eine Clique neben ihrem Job und tragen das hoffentlich auch noch in ihr Privatleben.” – Gisela Schmalz

Damit wären Google Mitarbeiter auch in der Freizeit freiwillig „bei der Arbeit“. Google hat errechnet, dass die ideale Clique sechs Personen groß ist, was einem Familien- oder engen Freundeskreis entspricht. Das Schlusskapitel von Schmalz‘ Buch schildert Essenzen gelungener Cliquenwirtschaft – eine Synthese aus allen vier untersuchten Beispielen. Was macht kleine Gruppen erfolgreich? Es ist unter anderem der Größenwahn:

“Zur Umsetzung hoher Ziele müssen Cliquen bereit sein, Grenzen zu sprengen. Die Vorstellung, weiter als andere zu gehen und dabei Tabus zu brechen, erweckt den Abenteurer im Cliquenwirtschaftler. Grenzensuchende und Grenzenüberwinder kennen keine Furcht vor neuen Aufgaben, Situationen, Personen, Territorien oder Kulturen.” – Gisela Schmalz

Diese Art von Begeisterung und Einsatzbereitschaft wird von Google nur gefördert. Nicht immer gelingt dabei jedes Projekt und nicht jede Idee hat Potenzial. Jedoch hat Google einen ungewöhnlichen, innovationsfördernden Umgang mit Fehlern.

Erwünschte Fehler

Google verfolgt die Philosophie, lieber schnell vorzupreschen und dabei auch (teure) Fehler zu machen, anstatt zu vorsichtig zu sein und zu wenig zu machen. Selbst Millionen Dollar teure Fehler werden in Kauf genommen. Die Gründer werfen den Mitarbeitern jedoch nie etwas vor. (Vgl. Vogelstein, Google vs. Apple, 2014, S. 58)

Im Gegenteil ist häufig sogar gewünscht, dass Fehler passieren, wie im Abschnitt Projektauswahl noch gezeigt wird.

Google bestraft nicht nur keine Fehler, sondern belohnt Risikobereitschaft und akzeptiert Fehlschläge als Teil eines Lernprozesses. (Vgl. Merril, 2007)

Die Angst vor Fehlern und Bestrafung ist ein lähmender Faktor, den Google komplett umgehen will. Dies hilft den Mitarbeitern, entspannt zu arbeiten, groß zu denken und ist eine Hilfestellung für die Smarten Kreativen, die Google hauptsächlich als Mitarbeiter gewinnen will.

Jede Innovation muss sich jedoch auch bei Google erst beweisen, bevor sie zur Umsetzung kommt.

Projektauswahl

Innovation bei Google stützt sich weniger auf den Einsatz einzelner oder bestimmter Techniken, als vielmehr auf ein Umfeld, in dem Innovation gedeihen kann. Gleichzeitig gibt es einen Auswahlprozess für neue Ideen, die in neuen Produkten münden können. Dieser Auswahlprozess kann, je nachdem, ob es innerhalb von Google [x] geschieht und an Astro Teller gerichtet ist oder ob der Pitch an einen der Google Gründer gerichtet ist, unterschiedlich aussehen.

Astro Teller hat eine feste Vorgehensweise zur Auswahl neuer Ideen und der Überprüfung ihres Potenzials und ihrer Innovationskraft. Mitarbeiter, die mit Ideen für neue Projekte oder Produkte an Teller herantreten, müssen folgende Schritte durchlaufen:

Astro Tellers Prozess, um aus Ideen die besten herauszufinden:

  1. 5 Minuten Pitch
  2. Erzähl eine Geschichte: was ist der Nutzen und wie wird er ohne Frage die Welt verändern? Erzähl, mir, was das Produkt ist, welches diesen Nutzen bringt, das Gute für die Welt und der Wert, den das Produkt für das Unternehmen hat, welches es herstellt. Erzähl, wie es gemacht werden muss und wie der technologische Kern aussehen wird.
  3. Warum brauchen wir das heute/jetzt?
  4. Wie finde ich den Pitch:
    – Wo sind die großen Probleme?
    – Es muss doch etwas Besseres geben als XYZ

Weiterhin vertritt Teller die Auffassung, dass viele kleine Ideen besser sind, als eine Große. Wenn jemand zu seiner einen guten Idee noch zehn weitere Schlechte finden muss, die man schon aussortiert hat, ist das ein wichtiger Schritt zu einem guten Produkt. Ein Ideengeber muss beweisen können, dass er sich mit weiteren (ähnlichen) Ideen beschäftigt hat und sie aus guten Gründen verworfen hat. Selbst wenn jemand sich kurzfristig etwas überlegt, um seine zehn schlechten Ideen für den Pitch zu finden, wird er in dem Prozess sicher noch etwas Gutes finden, was er verwenden kann. (Vgl. Teller, 2011)

Im Falle, dass eine Idee Larry oder Sergey zugetragen wird, ist die Umsetzung häufig mit der Bedingung verbunden, dass das Projekt auch fehlschlagen muss. Was im ersten Augenblick kontraproduktiv wirkt, verbirgt in Wahrheit die Absicht, dass eine Idee auch scheitern muss, bevor sie Erfolg haben kann. Dies ist vergleichbar mit der Bedingung von Astro Teller, zehn verworfene Ideen mit zu pitchen. So wurde bei Googles Projekt für Windkraftanlagen, Makani, die Forderung gestellt, dass innerhalb eines kurzen Zeitraums mindestens fünf Prototypen dieser speziellen Windkraftanlage Fehlschläge sein müssen. (Vgl. Stone, 2013)

Die Idee dahinter ist, ein möglichst perfektes Produkt zu bauen und trotzdem zu scheitern, bevor es schlussendlich einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Damit soll den Ingenieuren die Angst genommen werden, Fehler zu machen oder Firmengelder bei missglückten Prototypen zu verschwenden und gleichzeitig wird somit eine kontinuierliche Verbesserung erzwungen, die zwangsläufig in sehr guten, aber möglicherweise fehlgeschlagenen Prototypen münden muss. Schlussendlich werden die erwünschten Fehlschläge zwangsläufig kommen müssen, egal, wie perfekt ein Projekt auch geplant ist. Diese Fehlschläge werden dazu beitragen, Erkenntnisse über Art und Ursache der Fehler herauszufinden und ein ausgereiftes Produkt entstehen lassen.

Beiden Methoden gemein ist allerdings, dass sich die Präsentation des Produktes nicht auf Gefühl, nicht auf Eingebung, nicht auf Intuition stützen darf, sondern mit Zahlen, Daten und Fakten belegt werden muss. In der Welt von Google zählen Daten mehr als alles andere.

Innovationswerkstatt Google [x]

„Innovation is counter-intuitive. If it was intuitive, we would already be doing it.“ (Teller, 2011)

Um Innovation im Unternehmen noch stärker voran zu treiben und große, außergewöhnliche Projekte zu bewältigen wurde Google [x] gegründet. Google [x] wurde von dem deutschen Professor Sebastian Thrun mitbegründet. Thrun und Page lernten einander kennen, als ein Team aus Studenten um Thrun im Rahmen einer Innovationsmesse den Prototypen eines selbstfahrenden Autos vorstellten, der einen kurzen Parcours zurücklegen musste. Page war angetan von der Idee eines intelligenten, selbstfahrenden Autos und wollte dieses Konzept als Projekt bei Google verwirklicht sehen. Dies führte zur Gründung von Google [x]. (Vgl. Stone, 2013) Laut Sebastian Thrun ist das Motto von Google in Bezug auf Innovation „Wenn du das Leben von 100 Millionen Menschen veränderst, dann bist du nicht erfolgreich. Das bist du erst, wenn du das Leben von einer Milliarde Menschen veränderst.“ (Vgl. Schulz, 2014, S. 59-64)

In anderen Unternehmen wird dieser Bereich Forschung und Entwicklung genannt, Google jedoch wollte sich mit der Bezeichnung nicht festlegen. Deshalb haben sie die Bezeichnung Google [x] gewählt, da das [x] in Klammern als Platzhalter fungiert und somit flexibel für alles Mögliche stehen kann. Es geht darum, die Arbeit nicht zu beschränken, sondern nach allen Richtungen offen zu sein. Neben den selbstfahrenden Autos (Codename: Stanley) ist ein weiterer bekannter Prototyp von Google [x] die so genannte Datenbrille Google Glass. Inzwischen ist der Amerikaner Astro Teller der führende Kopf von Google [x] und leitet dieses Labor relativ unabhängig vom regulären Tagesgeschäft von Google.

Google [x] ist Teil von Google als Firmenkonstrukt, beschäftigt sich jedoch mit gänzlich anderen Themen und ist praktisch kein wirklicher Bestandteil von Google (Vgl. Anhang A). Google [x] ist autonom und hat keinen festen Platz im System von Google, da Google [x] auch nicht exakt definiert ist.

Google [x] arbeitet stärker als alle anderen Bereiche von Google an sogenannten „Moonshots“, wie Projekt Loon, Makani, Google Glass und weiteren, weniger bekannten Forschungsprojekten.

Google Loon will einen weltweiten Internetzugang ermöglichen, indem Ballons in gewissen Höhen die Erde umkreisen und für eine hohe Flächenabdeckung sorgen. (Vgl. Google, kein Datum) Ballons sind günstig und können lange Zeit fliegen. Speziell in Gebieten mit schlechter Internetabdeckung wie Afrika oder bevölkerungsarmen Landstrichen ist die Versorgung mittels Ballon erstrebenswert.

Makani ist dagegen die Vision, Windkraft günstiger, sicherer und effizienter zu nutzen. Dabei werden Segeldrachen (Segelflugzeug/Drachen) an Pfosten im Boden verankert. Diese Drachen fliegen in Höhen von 80-350 Metern und können stärkere Windströmungen ausnutzen. Dabei ist Makani sicherer, günstiger und kann bis zu 50% mehr Energie erzeugen als traditionelle Windräder. (Vgl. Google, kein Datum)

Moonshot rührt von Kennedys Ziel in den 60er Jahren her, einen Menschen auf den Mond zu bringen, was die USA kollektiv groß denken und das schier Unmögliche möglich werden ließ. Larry Page selbst hat den Begriff „10X Thinking“ geprägt. Dahinter verbirgt sich die Philosophie, 10x größer zu denken und nicht nur 10% größer. (Vgl. Schulz, 2014, S. 59-64) Diese Denkweise beflügelt Google Mitarbeiter, wirklich groß zu denken. Nach dem Unmöglichen zu streben, um das Mögliche – oder mehr – zu erreichen.

Google [x] ist ein Teilbereich von Google, der stärker als alle anderen an innovativen Ideen und Projekten forscht und somit zum Erfolg von Google durch Innovation beiträgt.

Googles Führungskultur

„As it says on our homepage, ‚I’m feeling lucky.‘ That’s certainly how I feel coming to work every day, and something I never want to take for granted.“ – Susan Wojcicki (Wojcicki, 2012)

Googles Organigramm sieht laut Scott Mattie wie folgt aus (inoffizielle Darstellung):

Organigramm von Google

Abb. 2: Organigramm, Quelle: Mattie, 2013

Laut Mattie steht in der Mitte Eric Schmidt, über den die Kommunikation zu den verschiedenen Abteilungen läuft, während die beiden Gründer links und rechts neben ihm dargestellt sind. Diese Darstellung passt bis zu dem Zeitpunkt, als Larry Page in 2011 als CEO übernommen hat.

Betrachten wir CEO Larry Page als den Mittelpunkt, lässt sich das Organigramm gemäß der Entwicklungen bei Google seit der Übernahme von Larry Page als CEO ebenfalls korrekt interpretieren.

  1. Larry Page ist der Mittelpunkt von Google, leitet die Bereiche Produktentwicklung und technologische Strategien, sein Partner und Mitgründer Sergey Brin steht auf einer Stufe neben ihm und ist der federführende Kopf von Google [x] (in diesem Organigramm nicht weiter abgebildet), arbeitet an strategischen Projekten und neuen Produkten.
  2. Eric Schmidt ist als Executive Chairman ebenfalls auf einer Stufe mit den Gründern und kümmert sich um Partnerschaften und Regierungsarbeit. (Vgl. Schmidt, Google Official Blog, 2011)
  3. Seit Pages Übernahme sind Bürokratie und alles, was Innovation verhindern kann, auf ein Minimum reduziert worden.
  4. Page hat sieben Geschäftsbereiche geschaffen (das „L-Team“, kurz für „Larrys Team“), in denen je ein eigener Senior Vice President an der Spitze steht und dafür sorgen muss, dass Produkte aufgelegt, ausgerollt und kontinuierlich verbessert werden. Früher gab es zum Beispiel jahrelang einen „Beta“ Hinweis bei Gmail, was zukünftig nicht mehr in dieser Form vorkommen darf. (Helft, The future according to Google’s Larry Page, 2013)
  5. Die sieben Geschäftsbereiche (L-Team) sind: Search, Ads, Mobile, YouTube, Chrome, Social und Commerce. Diese berichten direkt an Page. (Vgl. Goldmann, 2011)
  6. Die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter kommunizieren querbeet untereinander. Es gibt grundsätzlich keine Restriktionen, wer mit wem sprechen darf.
  7. Im Zuge der Reorganisation wurden intern Änderungen vorgenommen. Larry Page hat Google Health, Google Labs und Google PowerMeter geschlossen, als er als CEO übernahm. Es geht darum, mehr Druck hinter weniger Projekte zu geben. (Vgl. Malone, 2011)
  8. Die 20% Zeit ist zurückgefahren, früher kamen Innovationen und neue Produkte Bottom-Up. Page ist weniger zugänglich als früher und die Geschäftsbereiche arbeiten nicht mehr so offen miteinander wie vorher. Zugang zu Page ist eingeschränkt, die hohen Sicherheitsrestriktionen kommen in der Firma nicht gut an. Page ist aber bereit, zugunsten der Sicherheit hochsensibler Bereiche Disharmonie und Konflikt zuzulassen.
  9. Larry Pages Übernahme als CEO hat dafür gesorgt, dass der Führungsstil aggressiver und mehr Top-Down wurde. Manager bekamen mehr Verantwortung, einige der Freiräume wurden abgeschafft. Der allgemeine Tenor ist, dass die Firma schneller und runder läuft als vor seiner Übernahme.
  10. Larry Page hat die Abwanderung von Mitarbeitern zu Unternehmen wie Facebook und Startups eingedämmt und einige Ex-Mitarbeiter kommen sogar zurück.
  11. YouTube und Android wurden unter Pages Führung zu ernsthaften Geschäftsmodellen.
  12. Google soll nach Pages Vorstellung eines Tages 10x größer sein als bisher. Neue Produkte müssen einen Zahnbürsten-Test bestehen: sie müssen mindestens 2x täglich genutzt werden.
  13. Kommunikation und Konsum sind zwei wichtige Bereiche von Google: Kommunikation umfasst alles, was die Suche betrifft und Konsum ist, was Firmen Werbung schalten lässt. (Helft, The future according to Google’s Larry Page, 2013)

Trotz der Neuerungen ist Kommunikation offener möglich als in anderen Unternehmen, Mitarbeiter haben eine klarere Vorstellung ihrer Zugehörigkeit zu einem Geschäftsbereich und das Unternehmen fokussiert sich stärker. Die bisherigen Ergebnisse sprechen zwar rein äußerlich für diese Änderungen, jedoch gibt es interne Probleme, die im Rahmen einer Kreativen Systemischen Analyse herausgearbeitet wurden (Anhang A).

Im Rahmen dieser Analyse stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter von der Google Kultur getrennt sind und beide relativ lust- und ziellos verharren. Die Kultur ist schwach und die Mitarbeiter sind mehr monetär oder durch Zusatzleistungen verpflichtet, als aufgrund der Motivation. Larry Page erhält viel Energie von Sergey Brin, diese bewegen sich aktuell allerdings in einem Feld, welches extrinsisch motiviert und auf das Ego ausgerichtet ist. Erfreulicherweise ist die Kreativität in der Nähe der beiden angesiedelt, die Innovation, sowie Raum und Zeit für Kreativität (vergleichbar der 20% Zeit) sind allerdings in einem völlig anderen, den beiden entgegengesetzten Bereich. Die Innovation hat immer noch eine Verbindung zu Larry Page, ist aber aktuell nicht bei ihm. Google [x] ist außerhalb der Quadranten und somit nicht im „Spielfeld“ von Google, was sowohl das Organigramm als auch die Ausrichtung mit anderen Projekten abseits des Google Kerngeschäftes bekräftigt.

Mitarbeiterauswahl

Googles Auswahlprozess neuer Mitarbeiter ist bekannt für seine vielen Stufen und lange Dauer. Früher wurden in persönlichen Gesprächen scheinbar verrückte Fragen gestellt, um die Problemlösekompetenz und Herangehensweise an unbekannte Situationen zu testen. Während diese Kompetenzen auch heute noch getestet werden, sind die eher merkwürdigen Interviewfragen inzwischen gewichen. Google stellt jetzt auch viele Bewerber ohne einen Universitätsabschluss ein, weil Fähigkeiten wichtiger sind als Noten. (Vgl. Fiegerman, 2013)

Googles Philosophie in der Mitarbeiterauswahl ist, dass man nicht gewissenhaft genug aussuchen kann und dass man immer Personen einstellen sollte, die besser sind als man selbst. „..the ideal is to hire someone who is better than yourself“ – Susan Wojcicki (Vgl. Steiber, 2014). Stellt man sich eine Kette von zehn Perlen vor und schätzt sich selbst auf einer Skala von eins bis zehn, wobei zehn das Beste ist, selbst als eine sieben ein, sollte der zukünftige Mitarbeiter im Idealfall eine Perle mit der Zahl acht, neun oder zehn sein. Google ist ebenfalls wichtig, dass die zukünftigen Kollegen das Auswahlgespräch mit führen und ihre Einschätzungen abgeben, da Google den Mitarbeitern keine neuen Kollegen vorsetzen will. Auf diese Art sind neue Mitarbeiter schon bekannt und passen besser in das harmonische Ganze.

Management und Teams

Mit tollen Kollegen zu arbeiten, die man mag, ist Google wichtig. Sie möchten gute Partner, Projekt-/Teamleiter und Angestellte im ganzen Unternehmen beschäftigen. Google weiß, dass große, aggressive Ziele häufig leichter zu erreichen sind, als vorsichtige Ziele. Dazu braucht es Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte. Um das Unmögliche ignorieren zu können und ohne Angst vor Fehlern zu arbeiten, bedarf es einer guten Führung und Menschen, die man mag und denen man nacheifert. (Vgl. Tips for the Entrepreneur, 2002)

Google legt großen Wert darauf, dass Mitarbeiter sich wohl fühlen und immer einen kompetenten Ansprechpartner haben. Manager müssen regelmäßig geschult werden, alle Mitarbeiter werden gefördert. Ein regelmäßiges Evaluationssystem soll helfen, Schwachstellen zu entdecken und an ihnen zu arbeiten. Google vertritt die Auffassung, man kann nie genug messen. Google weiß, dass Innovationen schwieriger werden, je mehr Menschen miteinander arbeiten, weil die Kommunikation mit vielen Menschen nicht so einfach läuft wie mit kleineren Gruppen.

Google legt Wert auf kleine, eigenständige Teams, hohe Eigeninitiative der jeweiligen Mitarbeiter, eine angemessene Bezahlung, die Freiheit, Dinge zu probieren und das Unmögliche zu ignorieren. (Vgl. Google Culture: Encouraging Innovation, 2002) Nur, wer träumt und sich etwas traut, kann sich und seine Ideen voll entfalten.

Laszlo Bock, Vizepräsident von Googles People Operations, hat in seinem Buch „Work Rules“ einige Regeln aufgestellt, die die Arbeit von Managern und Angestellten erleichtern sollen: (Vgl. The science of keeping teams happy & engaged: Q&A with Laszlo Bock, author of „Work Rules!“, 2015)

Um Arbeit bedeutender zu machen gibt es folgende Dinge zu tun:

  1. Handle vorhersehbar und konsistent. Wenn dein Team in 9 von 10 Fällen weiß, wie du reagierst, müssen sie dich nicht jedes Mal fragen. Egal, ob die Freiheiten klein oder groß sind – dein Team weiß, in welchem Maß sie ihre Arbeit selbst gestalten können. Und das ist Empowering.
  2. Dem Team dienen. Als Manager soll man das Team effektiver werden lassen und für Begeisterung für die Arbeit sorgen. Nicht nur auf die eigene Leistung schauen, sondern das Team stärken.
  3. Manche Arbeiten können von anderen Personen im Team leichter und mit mehr Leidenschaft bearbeitet werden. Diese können daran wachsen und mehr Verantwortung übernehmen.

Manager bekommen außerdem permanentes Feedback vom Team, ohne dass dieses Feedback seinen Aufstieg beeinträchtigt. Somit geht es um bessere Leistung, ohne defensiv werden zu müssen oder das Team aus Rache zu stören.

Manager bei Google sollen die Fragen ihres Teams beantworten. Wenn eine Antwort nicht verständlich ist, soll das Team ein Recht auf eine bessere Antwort haben. Es geht dabei nicht darum, den Manager zu kritisieren, sondern soll allen zu besserem Verständnis verhelfen.

Außerdem geht es darum, unbewusst ablaufende Vorurteile bewusst zu machen.

Es kommt häufig vor, dass man von sich selbst oder einer Mehrheit ausgeht, wenn Dinge entschieden werden. So wurde die erste YouTube App unbewusst für Rechtshänder konzipiert (Vgl. Bock, 2014). Nimmt man sich die Zeit, über derartige Dinge nachzudenken und sie zu hinterfragen, ohne anzuschuldigen, kommen oft erstaunliche, gut reflektierte Antworten zutage, die ein Umdenken ermöglichen.

Weiterhin führt Laszlo Bock aus, welche Tipps er für die effektive Führung von Mitarbeitern für wichtig hält: (Rixecker, 2015)

  • Mitarbeiter sollen wie Gründer denken und damit zum Vordenker werden.
  • Leute einstellen, die besser sind als man selbst. Die mehr als doppelt so hohe Investition in die Bewerberauswahl im Vergleich zu anderen Unternehmen zahlt sich langfristig aus. Menschen werden nicht aus dem Bauch heraus eingestellt, sondern über einen langwierigen Einstellungsprozess genau gefunden.
  • Die schlechtesten MA erhalten besondere Aufmerksamkeit und Training, die besten dienen als Vorbild.
  • Unfaire Bezahlung – wer 10x so viel leistet, soll 10x so viel erhalten.
  • Eine angenehme Arbeitsumgebung. Das Arbeiten mit Fitnessstudios, eigener Küche, Bequemlichkeiten etc. zu verbessern kostet zwar, zahlt sich aber stark aus.

Im Harvard Business Review wurde ausgeführt, wie Google seinen Ingenieuren die Vorteile effektiven Managements verkaufte und welche Anforderungen die Führungsspitze an einen Manager stellt: (Garvin, 2013)

Ein guter Manger:

  1. Ist ein guter Coach.
  2. Befähigt sein Team und ist kein Mikromanager.
  3. Ist am Erfolg und dem persönlichen Wohlbefinden des Teams interessiert.
  4. Ist produktiv und ergebnisorientiert.
  5. Ist ein guter Kommunikator – er hört zu und teilt Informationen
  6. Hilft bei der Karriereentwicklung.
  7. Hat eine Vision und Strategie für sein Team.
  8. Hat technisches Wissen und kann seinem Team Hilfestellung geben.

Diese Punkte, gestützt durch Daten und mit Bewertungen des Managers durch sein Team versehen, gepaart mit Schulungen für schlechte Manager etc. verbessert das Management insgesamt.

Nach Bennis und Biedermann zeichnen sich geniale Teams durch folgende Charakteristiken aus, welche eine hohe Übereinstimmung mit den Erkenntnissen und Werten von Google hat:

Nach einer Studie von Warren Bennis spielen für die Bildung eines genialen Teams folgende Faktoren eine zentrale Rolle:

  1. Rekrutieren Sie für geniale Teams nur hervorragende Mitarbeiter
  2. An der Spitze eines genialen Teams muss ein starker Leiter stehen
  3. Die Leiter genialer Teams müssen Talent lieben und wissen, wie sie es finden
  4. Die hochbegabten Mitglieder genialer Teams müssen zur Zusammenarbeit fähig sein
  5. Geniale Teams müssen von einer starken Vision beseelt sein
  6. Ein geniales Team muss wie eine Insel sein – jedoch mit einer Brücke zum Festland
  7. Begeistern Sie das geniale Team für die Rolle siegreicher Underdogs
  8. Bauen Sie dem genialen Team ein Feindbild auf
  9. Setzen Sie den Mitgliedern genialer Teams Scheuklappen auf
  10. Schüren Sie Optimismus, nicht Realismus
  11. Lassen Sie jeden Mitarbeiter nur entsprechend seinen Interessen und Stärken arbeiten
  12. Die Leiter genialer Teams müssen ihren Schützlingen das geben, was sie brauchen, und ihnen den Rest vom Leib halten
  13. Geniale Teams brauchen die Rückendeckung ihrer Leiter
  14. Geniale Teams brauchen keinen Druck von außen, ihr Genie treibt sie an
  15. Geniale Arbeit ist sich selbst Belohnung

(Müller & Rippel, Crea Leadership Der kreative Weg zur Innovation, 2011, S. 208)

Gutes Management und fördernde Teams sind wichtige Voraussetzungen, um das zu Google passende Humankapital anzuziehen, die Smarten Kreativen.

Smarte Kreative

Wie bereits angesprochen, sind Smarte Kreative ihre eigene Zielgruppe. In seinem Vortrag „How Google Works“ geht Eric Schmidt auf diese Zielgruppe noch einmal genauer ein.

Smarte Kreative kombinieren technisches Wissen mit Innovation und Businesskompetenzen und sind deshalb besonders wertvolle Mitarbeiter. Google legt viel Wert auf das Anwerben von Smarten Kreativen und genau dies ist ein Teil ihres Erfolgsgeheimnisses.

Smarte Kreative dürfen nicht in ihrem Denken beeinflusst werden, man muss aber alles unternehmen, ihr Umfeld positiv zu gestalten und zu managen, damit sie frei denken können. Hier gehen Kultur und Erfolg Hand in Hand.

Smarte Kreative werden von Ideen angezogen, die auf einem soliden strategischen Fundament beruhen, so wie Google keinen starren Businessplan hat, sondern ein strategisches Fundament, auf dem Entscheidungen ruhen und flexibel geändert werden können. Dies kommt der Arbeitsweise und den Erwartungen von Smarten Kreativen entgegen.

Google vertritt die Auffassung, dass nur genügend tolle Leute eingestellt werden müssen und die daraus resultierende Mischung wird zwangsläufig zu Kreativität und Erfolg führen. Gleichzeitig glaubt Google, dass Innovation nur durch kontinuierliche Produktqualität gewährleistet werden kann. Der Weg dahin ist eine Umgebung aus innovativem Urschlamm. (Vgl. Schmidt, How Google Works, 2014)

Googles Gründer

Da die Firmenkultur stark von den Idealen der Gründer und der ersten Mitarbeiter geprägt ist, lohnt sich ein genauerer Blick auf den Werdegang und die Denkweise der beiden Google-Gründer. Schließlich sind sie es, die die Richtung vorgeben, sowohl zum Zeitpunkt der Entstehung des Unternehmens, als auch über die Jahre danach. Unweigerlich stellt sich die Frage: sind die Gründer selbst kreativ und innovativ? Welche Ideale lebt Google aufgrund ihrer Prägung? Und wie sehen sie die Zukunft?

Larry Page und Sergey Brin lebten sehr parallele Leben. Beide wurden 1973 geboren und hatten früh Zugang zu Technik und Computern. Ihre Familien waren beide jüdisch und obwohl sie in unterschiedlichen Teilen der Welt aufgewachsen sind, sind sie sich sehr ähnlich.

Terry Winograd sagt über Page und Brin: „The difference between those two: Sergey would just burst into my office without asking, Larry would knock and then burst in.“ (Business, 2014)

Larry Page sagt über sich selbst und Sergey Brin etwas, dass die Google-Kultur der Offenheit und des Ausprobierens bedingt hat: „Sergey and I went to a Montessori school, and I think, for some reason, this has been incorporated in Google.“ (Brin & Page, TED, 2004)

Ken Auletta sagt sinngemäß über das Duo Page und Brin: „They anticipate each others thoughts, they back each other up, there is no sense of tension between them. They still share an office. They have a shared brain.“ (Business, 2014) Gute Voraussetzungen für ein Duo, welches seine Kompetenzen vereint, um die Welt zu verändern.

Eric Schmidt relativiert allerdings: „Viel Glück. Ich versuche seit Jahren herauszufinden, was in ihnen vorgeht.“ (Brandt, 2010, S. 9)

Larry Page

„Es gibt kaum Konkurrenz beim Erforschen technologischer Grenzen, weil niemand so verrückt ist, es zu versuchen.“ – Larry Page (Schulz, 2014, S. 59-64)

„He comes up with things that don’t sound like they would work and then he figures out a way to make them work.“ – Terry Winograd, Stanford Professor von Larry Page und Sergey Brin, über Larry Page (Seligson, 2004)

„Larry wants to change the world, and he believes technology can show the way.“ Charlie Rose über Larry Page. (Page, Larry Page: Where’s Google going next?, 2014)

Larry Page – (Lawrence Edward Page) wird als der Visionär von Google beschrieben. Nach ihm ist auch der PageRank benannt, der erste Algorithmus, den Google zur Bewertung von Webseiten heranzog, um deren Sortierung in den Suchergebnissen zu erstellen. Page kam die Idee zur Auswertung der Verlinkungen von Webseiten als Qualitätsmerkmal im Traum. Larrys Eltern waren beide an der Michigan State University beschäftigt, der Vater als Informatikprofessor, die Mutter unterrichtete Computerkurse. Die Familie hatte schon früh einen PC, den Exidy Sorcerer, für den Larrys Bruder ein Betriebssystem schrieb und Larry schrieb seine Hausaufgaben am PC. Larry hatte ein einzigartiges Umfeld mit frühem Zugang zu Computern und ihren Möglichkeiten.

Page wurde stark von Nikola Tesla geprägt. Mit zwölf Jahren las er dessen Biografie und war gleichsam fasziniert und enttäuscht. Tesla begeisterte als genialer Erfinder, enttäuschte jedoch durch seine Unfähigkeit, seine Erfindungen zu Geld zu machen, so dass er im Alter von 86 Jahren einsam und mittellos verstarb. Larry Page konnte schon in jungen Jahren Führungserfahrung sammeln; er war eine Amtszeit lang Präsident der Verbindung für Studenten der Elektrotechnik und Informatik Eta Kappa Nu und nahm am LeaderShape Programm der University of Michigan teil. Larry Page hat eine Vorliebe und Faszination für Lego – die ersten Servergehäuse von Google waren zum Teil aus Legobausteinen, weil diese günstiger waren als ordentliche Gehäuse, und Larry baute einmal einen funktionierenden Drucker aus Lego. (Lowe, 2010, S. 32-39)

Page hatte schon immer den gesunden Zweifel, dass „unmöglich“ nur ein Wort ist. Bis zu seiner Rückkehr als CEO in 2011 war Larry Page „President of Products“ und damit für neue Produktideen zuständig. Seit er als CEO zurückgekehrt ist und viele nicht zur Mission von Google passende Projekte beendet hat, ist Sergey Brin für neue Produkte zuständig.

Larry Page geht in seinen langen Urlauben in Entwicklungsländer, um mehr über die Welt und die Probleme der Menschen zu erfahren und Lösungen für diese Probleme zu finden. (Page, Brin, & Brilliant, Larry Page, Sergey Brin und Larry Brilliant, 2007) Page vertritt auch die Auffassung, dass Menschen in den Ländern gelebt und gearbeitet haben sollen, für die sie bei Google arbeiten, damit man sich mit den Menschen und der Kultur vor Ort identifizieren kann.

Außerdem ist Larry Page, so wie Sergey Brin, ein ziemlicher Spaßvogel und Kindskopf. „Am Anfang wurde uns gesagt, wir sollten das Logo nicht ändern, weil wir unsere Marke aufbauen müssen. Aber das klang nicht nach Spaß. Wir dachten also: warum ändern wir es nicht jeden Tag?!“ (Vgl. Brin & Page, TED, 2004) Inzwischen ändert Google sein Logo relativ häufig, zu Feiertagen oder als Anerkennung bekannter Persönlichkeiten.

Man sieht es auch an den folgenden Beispielen: so veröffentlicht Google jedes Jahr eine Reihe von – zum Teil durchaus glaubwürdigen – Aprilscherzen und versteckt in seinen Diensten und Produkten regelmäßig Eastereggs („Ostereier“), wie z. B. die Möglichkeit, in Googles Browser Chrome mit dem Dinosaurier, der erscheint, wenn keine Verbindung zum Internet besteht, ein klassisches Jump ’n Run zu bestreiten. (Vgl. Sneddon, 2014)

Larry Pages drei wichtigste prägende Erfahrungen:

  • Faszination für Nikola Tesla und Enttäuschung über dessen wirtschaftliches Versagen
  • Zugang zu Technik und der Glaube, dass Technik die Welt verändern wird
  • Ungewöhnlicher Zugang zu Lernen und Arbeiten durch Besuch einer Montessori-Schule

Larry Pages Kompetenzen sind nachfolgend mithilfe des CREA LEADERSHIP® Kompetenz Spiel aufgezeigt (Vgl. Anhang B).

CreaLeadership Kompetenzsspiel Fremdbild Larry Page

Abb. 3: Fremdbild Larry Page, Quelle: eigene Darstellung

Hier zeigt sich deutlich im oberen, positiven Bereich viel Methodische Kompetenz und auch Persönliche Kompetenz. Ebenfalls ist die Intuitive Kompetenz ausgeprägt, leider auch im negativen. Gleichzeitig zeigt die Sozialkompetenz, was auch bei Interviews deutlich wird: Larry Page ist kontaktscheu und schüchtern.

Der Unterschied zu seinem Partner Sergey Brin wird häufig deutlich, da Brin bei Interviews wesentlich entspannter ist und auch direkter antwortet. Der Vergleich mit Sergey Brin wird zeigen, dass die beiden sich gut ergänzen und auch viele Gemeinsamkeiten haben.

Sergey Brin

„We want to make the world a better place.“ – Sergey Brin (Brin & Page, 2004)

„My vision when we started Google 15 years ago was that eventually you wouldn’t have to have a search query at all. You’d just have information come to you as you needed it. And this is now, 15 years later, sort of the first form factor that I think can deliver that vision when you’re out and about on the street talking to people and so forth.“ (TED, 2013) Sergey Brin über Google Glass

Sergey Brin – (Sergey Mikhailovich Brin) ist mehr das technische Genie bei Google.

Bis zum Alter von sechs Jahren lebte Sergey mit seinen Eltern, einem Professor für angewandte Wahrscheinlichkeitsrechnung an der Universität Maryland und einer NASA-Wissenschaftlerin und seiner Großmutter in einer 32 Quadratmeter Wohnung in Moskau. Die Familie hatte aufgrund ihres jüdischen Glaubens schwer mit Anitsemitismus zu kämpfen, der sich privat und im Beruf auswirkte, obwohl sie kein besonders jüdisch orientiertes Leben führten. Aufgrund der schwierigen Verhältnisse in Russland wanderte die Familie in die USA aus.

Sergey war ein eher schüchterner Junge und bekam seinen ersten eigenen Computer, einen Commodore 64, als er neun Jahre alt war. Sergey hatte große mathematische Fähigkeiten und das Ego, damit zu prahlen und Autoritäten in Frage zu stellen. Mit nur 15 Jahren begann er ein Mathematikstudium, welches er nach drei Jahren abschloss. Ein Stipendium ebnete ihm den Weg nach Stanford, was er aufgrund der Nähe zum Silicon Valley sehr schätzte.

Sergey Brin wird als ruhelos und nervös beschrieben, entspannt, aktiv und mit koboldhaftem Humor. Das soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass er auch als zielstrebig, ernsthaft und sogar aggressiv bezeichnet wird. Ebenso wie Larry Page ist er ein Workaholic. Zu seinem Erfolg befragt äußert er, dass ihn und Page das Geld kaum verändert hat, welches sie verdienen, sein neues Auto ist ein alltägliches Modell.

Rückblickend äußert sich Brin froh und dankbar, dass seine Eltern ausgewandert sind: „Ich glaube, wenn überhaupt, dann habe ich das Gefühl, dass es ein großes Geschenk war, in den Vereinigten Staaten zu sein, anstatt in Russland aufzuwachsen … deshalb weiß ich mein Leben viel mehr zu schätzen.“ (Vgl. Lowe, Hier spricht Google, 2010, S. 25-32)

Seit 2001 war Brins offizieller Titel „President of Technology“, bis Larry Page 2011 den Posten als CEO wieder einnahm. Seit diesem Zeitpunkt ist Sergey Brin der Kopf von Google [x] und für neue, innovative Produkte wie Google Glass zuständig.

Zu Google Glass sagt Brin sinngemäß folgendes:

„Die Vision dahinter ist, dass die Menschen ständig in unnatürlicher Haltung mit gebücktem Rücken auf ein Stückchen Glas schauen und darauf herumrubbeln. Das Handy isoliert von anderen Menschen, es behindert Kommunikation. Unsere Vision war also, etwas zu machen, wofür wir keine Hände brauchen und dass wir unseren Mitmenschen in die Augen schauen können. Google Glass ist unsere Idee einer Lösung. Das Display ist außerhalb des normalen Sichtfeld, die Ohren sind frei, der Ton geht direkt durch den Knochen. Man kann spontan interagieren, wenn man ein Foto oder ein Video aufnehmen möchte, einfach durch Sprachkommando, die Hände sind frei. Benachrichtigungen kommen einfach auf das Display, man schaut nicht wie ein Süchtiger alle paar Minuten auf sein Handy.“ (TED, 2013)

Man mag sich streiten, wie moderne Technologie in Zukunft gehandhabt werden wird, jedoch sind die praktischen Applikationen von Glass nicht von der Hand zu weisen. In jedem Bereich, in dem Hände, Augen und Ohren frei bleiben müssen, ist Glass hilfreich. Ein Beispiel ist die Navigation im Auto. Hier liefert die Datenbrille die Informationen so, dass man seinen Blick nicht von der Straße abwenden muss.

Philips arbeitet derzeit an einer Anwendung für Google Glass für den Einsatz bei Operationen. So kann der Arzt z. B. wesentliche Vitalfunktionen des Patienten stets im Blick haben, ohne auf Geräte blicken zu müssen. Auch die Aufzeichnung von OPs zu Kontroll- und Schulungszwecken zeigt den Einsatzbereich und das Potenzial. (Müller C. C., 2014, S. 14)

Sergey Brin liebt, wie auch Larry Page, Technologie und sie glauben, dass Technologie die Welt zum positiven verändern wird.

Sergey Brins drei wichtigste prägende Erfahrungen:

Sergey Brins Kompetenzen sind nachfolgend mithilfe des CREA LEADERSHIP® Kompetenz Spiel aufgezeigt (Vgl. Anhang B).

CreaLeadership Kompetenzsspiel Fremdbild Sergey Brin

Abb. 4: Fremdbild Sergey Brin, Quelle: eigene Darstellung

Sergey Brin ergänzt Larry Page in vielen Bereichen. Umgekehrt ist dasselbe wahr. Auffällig ist das Fehlen positiver Eigenschaften der Intuitiven Kompetenz und der hohe Anteil an negativen Eigenschaften. Es kann nicht gesagt werden, dass Brin völlig unkreativ oder ohne Ideen ist; diese Darstellung ist eine persönliche Würdigung im Rahmen dieser Arbeit und zeigt Tendenzen auf, die erkennbar zu sein scheinen. Page und Brin sind sich in vielen Dingen ähnlich, ergänzen sich aber in weitaus mehr Bereichen.

Auffällig ist Brins hohe Fachliche Kompetenz und der Anteil positiver Eigenschaften seiner Sozialkompetenz – etwas, dass Larry Page fehlt.

Kompetenzduos

Google funktioniert deshalb so gut, weil es zwei Gründer waren, die sich gegenseitig ergänzt haben. Jeder für sich alleine genommen hätte niemals dieses Unternehmen geschaffen. Ihre Ideen hätten sie alleine so nie umsetzen können. Es ist nicht denkbar, dass einer allein auf diese Art unternehmerisch tätig geworden wäre oder diesen Erfolg errungen hätte. Nur durch das Zusammenspiel und die gegenseitige Ergänzung der Charaktereigenschaften dieser beiden Männer konnten aus Idee und Technik die Pläne für eine Suchmaschine und Suchtechnologie entwickelt werden, die schlussendlich zur Gründung von Google und seinen phänomenalen Aufstieg geführt hat.

Die Geschichte zeigt auch häufig, dass derartig große Unternehmen von einem Führungsduo begründet wurden, was häufig nur damit zusammen hängt, dass sich unterschiedliche Charaktere ergänzen und in der Summe mehr erreichen, als jeder für sich genommen.

Prominente Beispiele sind hier stellvertretend

  • Steven Paul Jobs und Stephan Gary Wozniak, die Gründer von Apple Inc. (der dritte Gründer, Ronald Gerald Wayne, hatte keinen Einfluss auf die Firma, da er nur kurz im Unternehmen verblieb)
  • William „Bill“ Henry Gates und Paul Gardner Allen, die Gründer von Microsoft
  • William Reddington Hewlett und David Packard, die Gründer von HP
  • Jerry Yang Chih-Yuan und David Filo, die Gründer von Yahoo! (seinerzeit die größte Suchmaschine)
  • Carl Friedrich Benz und Cäcilie Bertha Benz, geborene Ringer, die Gründer der Firma, die später als Mercedes Benz bekannt wurde, heute Daimler AG

Es bedarf häufig einem sturem Träumer wie Steve Jobs, der ein „Nein“ oder „unmöglich“ nicht akzeptiert und einem technischen/wirtschaftlichen Part, der die Produkte in die Umsetzung und Vermarktung bringt. Auch Carl Benz war ein fortschrittlicher Erfinder, seine Frau Bertha musste allerdings das Produkt „auf die Straße bringen“.

Theorie U

Larry Page und Sergey Brin sind Vordenker. Sie versuchen, die Zukunft vorwegzunehmen und ihre Vorstellung darüber, was sein wird, wahr zu machen. Megan Smith, die 10 Jahre bei Google gearbeitet hat, sagt über Page und Brin: „They went to the future and came back to tell us about it.“ (Sergey Brin on taking moonshots & the value of failing, 2013) und Larry Page selbst fragt „What is that future really going to be and how do we create it?“ (Page, Larry Page: Where’s Google going next?, 2014)

Google ist aktiv tätig, die Zukunft, von der alle reden und von der jeder wartet, wann sie kommt, wahr werden zu lassen.

Claus Otto Scharmer beschreibt in seinem Buch „Theorie U – von der Zukunft her führen“ ein „Lernen von einer im Entstehen begriffenen Zukunft“ (Scharmer, Theorie U Von der Zukunft her führen, 2015, S. 18) und ein Hineingezogen werden in die entstehende Zukunft, was uns erlaubt, von diesem Zustand aus zu handeln, anstatt lediglich aus Gegenwart oder Vergangenheit Informationen zu ziehen (Vgl. Scharmer, Theorie U Von der Zukunft her führen, 2015, S. 31). Dieses Lernen von und Handeln aus der Zukunft ist der U-Prozess.

Im Falle von Google haben zwei Menschen mit ihrer Vision davon, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen, die Art, wie wir Informationen erhalten und nutzen völlig verändert. Mit der Art, wie Google die verfügbaren Informationen auswertet und organisiert haben sie sich bereits in ihren Anfängen mittels des PageRank-Algorithmus einen Vorteil vor allen anderen Suchmaschinen verschafft und eine neue Wirklichkeit geprägt. PageRank zählte nicht einfach das Vorkommen eines Wortes in einem Dokument aus und bestimmte anhand der Häufigkeit die Relevanz des Dokuments in Bezug auf besagtes Wort, sondern nutzt vielmehr einen wissenschaftlichen Ansatz: wie häufig wird eine Webseite von anderen Quellen verlinkt (=zitiert). Dies sollte, ähnlich wie bei Peer Reviewed Studies, als Qualitätsmerkmal gelten nach der Formel: viele Verlinkungen (=Zitierungen) entsprechen hoher Relevanz. (Vgl. Brin & Page, 1998)

Google hatte von Anfang an das Ansinnen, Wissen jedem zur freien Verfügung zu stellen. Anders ausgedrückt träumen Page und Brin seit ihren Anfangstagen von einer Welt, in der jeder den gleichen Zugang zu Wissen erhält und Niemandem mangels Beziehungen oder finanzieller Mittel die Chance auf Bildung verwehrt bleibt. Page und Brin leben in einer Welt, in der Barrieren abgeschafft oder zumindest weit weniger sind. Eine Welt, in der Technik dem Menschen die harte Arbeit abnimmt und unsere Wünsche voraus ahnt und bereits erfüllt oder erfüllen hilft.

In dieses Konzept passt auch Google Now. Larry Page sagt sinngemäß über die weitere Entwicklung von Google:

„Google Now ist ein Schritt in die richtige Richtung. Dein Endgerät muss dich verstehen können. Es muss wissen, wo du bist, was du machst, was du brauchst und was du weißt. In diesem Zusammenhang ist Spracherkennung ein großes Feld für uns. Sprachen, Zugang zum Internet und wie wir Zugang zum Internet erhalten. Ich habe mich darauf konzentriert, wie wir Zugang bekommen können.“

Und weiter:

„Wenn wir medizinische Patientendaten anonym sammeln und bereitstellen, könnten Forscher darauf zugreifen, um ihre Arbeit zu erleichtern. Wenn wir viele Daten haben, fallen leichter Muster auf, können Einzelfälle, die weltweit auftreten, besser erfasst und ausgewertet werden. Gleichzeitig soll der Nutzer aber auch sehen, welcher Doktor zu welchem Zweck auf die Daten zugegriffen hat. Es soll möglich sein, Forschung zu vereinfachen und dabei die Privatsphäre zu schützen. Ich glaube, dass wir damit allein jedes Jahr 100.000 Menschenleben retten können.“ (Vgl. Page, Larry Page: Where’s Google going next?, 2014)

Larry Pages Ziel ist es, die Welt zu ändern, sie besser zu machen.

Und die Google Gründer treffen eine generelle Aussage zu ihrer Ansicht, die Welt zu verändern und bestehende Märkte durcheinander zu bringen:

„We don’t stick to what works so much. We actually go out and change – even if it makes people feel uncomfortable or unhappy in the short term if we are convinced that it is the right thing for users in the long run.“ (Steiber, 2014)

Google arbeitet von seiner Vision der Zukunft aus und tut alles, um sie wahr werden zu lassen.

Konklusion

Google ist ein erfolgreiches und innovatives Unternehmen. Google verdankt seinen Erfolg seinen Gründern, einer offenen Atmosphäre, einer Mission und der passenden Personalauswahl (Smarte Kreative). Innovation wird zugelassen, nicht verhindert und es wird alles getan, damit Gedanken frei fließen können. Fehler sind erlaubt, die Kommunikation im Unternehmen ist offen und die Mitarbeiter sind Teil eines großen Ganzen, welches sich verschrieben hat, die Welt besser zu machen.

Eine Innovationskultur ist erkennbar, diese trägt Früchte und ist klar verantwortlich für Googles Erfolg. Damit sind die eingehenden drei Fragen beantwortet.

Abschließend noch folgende Gedanken.

Innovation in 2015

Ist Google im Jahr 2015 noch innovativ?

Bezogen auf die Firma, ja. Das Produkt Google-Suche jedoch nicht.

Die Webseite Google ist nicht mehr innovativ, im dem Sinne, dass sie in Zukunft nicht mehr im Zentrum stehen wird, nicht mehr das Eingangstor für Suche sein wird. Die Google Suche selbst wird mehr und mehr in den Hintergrund treten.

Menschen suchen inzwischen mehr in Apps und erwarten hier die sofortige, direkte Antwort, bzw. nutzen Google Now, um Fragen, die jemand hat oder die aufkommen könnten, pro-aktiv zu beantworten. Quasi als echter digitaler Assistent.

Zu diesem Zweck müssen Informationen verstanden werden, müssen Texte und Inhalte in kleine Bausteine zerlegt werden, die die Information beinhalten, sozusagen die DNA der Information oder des Internets. Google wird auf Smartphones nicht direkt angesteuert, sondern muss seine Information auf anderen Wegen bereitstellen. In diesem Sinne ist die Google Suchseite nach und nach obsolet und nicht mehr innovativ. Die Innovation kommt aus dem Wandel, dem zur Verfügung stellen, dem zugänglich machen auf anderen Wegen, um marktfähig zu bleiben. Google ist innovativ – weil sie alte Pfade verlassen und neue Wege auftun.

Von der Krake zum Kind

Google wird schon lange als Datenkrake bezeichnet, die mehr und mehr Informationen sammelt und den Nutzer gläsern macht. Dieser Vergleich wird dem Unternehmen jedoch nicht gerecht. Die Suche nach einem passenderen Vergleich gestaltet sich als schwierig, denn wie wird man einem derart facettenreichen Unternehmen gerecht, ohne sich auf nur einen Teilaspekt, wie die Datensammlung und das Anlegen von Persönlichkeitsprofilen, zu beschränken.

Wo findet sich ein passender Vergleich? Ebenfalls im Tierreich oder mit einem abstrakten Konzept der Natur wie einem Baum, der Früchte trägt? Oder einem weisen alten Ratgeber, der über das „kleine“ Problem Datenschutz aufgrund seiner viel höheren Mission und Weisheit nur müde lächelt?

Google ist Larry Page.

Google ist ein Kind, ist ein kleiner Junge. Der neugierig ist, ständig Fragen über die Welt stellt und immer mehr Informationen haben will, weil er dazulernen möchte. Der groß träumt, der nichts von der Welt da draußen weiß mit ihren komplizierten, unnötigen Regeln und diese bewusst bricht. Ein Junge, der nicht weiß, welche Schwierigkeiten es gibt und sie auch konsequent auf seinem Weg zum Ziel ignoriert. Ein Junge, der die Welt einfach nur besser machen will, ein Junge der einen Traum von einer Zukunft hat, die er gestalten will.

Das Bild kindlicher Unschuld mag angesichts des finanziellen Erfolgs und der langfristigen strategischen Planung absurd erscheinen, trifft den Kern und das Wesen von Google jedoch wesentlich besser, als das einer Krake.

Jeder kann sich in seine eigene Jugend zurückdenken und verstehen, wie Kinder die Welt sehen, wie sie träumen und dass sie die Welt verändern möchten. Dieses Ziel verfolgt auch Google. Deshalb ist das Bild eines Kindes mit seinen vielen Facetten, der Ignoranz von Regeln, seiner unbändigen Fantasie und Energie und der Offenheit und Kreativität ein würdiger Vergleich.

Google ist ein Kind. Google ist Larry Page.

Alphabet Inc.

Am 10. August 2015 gab Google bekannt, dass sich die Gründer aus dem operativen Tagesgeschäft von Google verabschieden und eine neue Aufgabe als die Gründer einer neuen Firma, Alphabet Inc. (https://abc.xyz/), einnehmen werden. Dieses neue Unternehmen fungiert praktisch wie eine Art Mutterkonzern und Google nimmt als eines der Unternehmen, die unter diesen neuen Mutterkonzern verwaltet werden, den Buchstaben G ein. Viele der bisherigen Google Produkte werden aus Google selbst ausgegliedert und Google wird sich nur noch der Suche und der Organisation des Wissens und seiner Bereitstellung verpflichten, so wie die ursprüngliche Mission bei der Gründung schon lautete.

Die Ziele von Alphabet Inc. sind:

  • Ehrgeizigere Projekte angehen.
  • Auf langfristige Ziele hinarbeiten.
  • Großartige Entrepreneure und Firmen unterstützen.
  • Gemäß den sich zeigenden Gelegenheiten und Ressourcen groß zu investieren.
  • Die Transparenz der eigenen Tätigkeiten zu verbessern.
  • Google durch den neuen Fokus noch besser zu machen.
  • Und mit etwas Glück … als Resultat von alledem, die Leben von so vielen Menschen wie möglich zu verbessern.

Google Inc. wird von Sundar Pichai als neuem Geschäftsführer geleitet, der, laut Aussage von Larry Page, „seit langem schon viele Dinge so wie ich – oder sogar besser – gesagt und getan hat“ und der als würdiger Nachfolger angesehen wird. (Vgl. Page, Google Official Blog, 2015)

Die Gründer werden die neue Mutterfirma leiten und für die jeweiligen Geschäftsführer der Sparten des Mutterkonzerns zur Verfügung stehen. Aktuell ist noch nicht abzusehen, wie diese Entscheidung zu bewerten ist und wie es sich auf die Innovationsfähigkeit von Google selbst auswirken wird oder welche Geschäftsbereiche aus Google ausgegliedert werden. Es ist gut möglich, dass die einzelnen Firmenbestandteile nicht nur ideologisch, sondern auch räumlich getrennt werden und der Googleplex möglicherweise in der Form, wie er jetzt vorhanden ist, zerfällt. In diesem Fall ist davon auszugehen, dass die Innovationskultur von Google einen herben Schlag erleiden wird. Denkbar ist allerdings auch, dass durch die rechtliche Aufteilung in neue Einzelfirmen eine neue Art von Wettbewerb unter den verschiedenen Unterteilungen geschaffen wird, die den Mutterkonzern insgesamt voranbringen können und somit das Tor aufstoßen in eine neue, noch größere Form von Wachstum, Innovation und zukünftigen Erfolg.

Alphabet bleibt seiner Mission also treu, das Leben so vieler Menschen wie möglich zu verbessern. Gleichzeitig begegnet der Konzern Google Inc. damit einiger Probleme, insbesondere Vorschlägen der Europäischen Union, Google aufgrund seiner zu großen Marktmacht zu zerschlagen. Google selbst teilt sich in kleinere, spezialisierte Bereiche unter dem Mutterkonzern Alphabet Inc. auf und erlaubt somit ein flexibleres Agieren am Markt. Ob sich diese Entwicklung und die Entscheidung der Gründer, mehr in den Hintergrund und in die Führung eines neuen Mutterkonzerns zu treten, als für das Gesamtunternehmen und Google im speziellen und die Innovationsfähigkeit gut und förderlich herausstellt, wird die Zeit zeigen müssen.

Anhang A – Kreative Systemische Analyse

Kreative systemische Analyse als Methode zum Erkenntnisgewinn.

Die kreative systemische Analyse ist eine Form der systemischen Aufstellung, ihre Wurzeln liegen in der Organisationsaufstellung. Hierbei werden Sachverhalte aus Sicht eines Auftraggebers durch Repräsentanten physisch im Raum „gestellt“. Die Aufstellung entspricht dem geistigen Bild, welches der Auftraggeber von einer spezifischen Situation / einem spezifischen System für wahr hält. Die Repräsentanten nehmen die Rollen der jeweiligen Personen, Dinge, Zustände etc. ein.

Die Rollen beobachten ihre Wahrnehmung während dem Stellen und in der Folge der Aufstellung bis hin zum Lösungsbild und geben ihre Empfindungen und Eindrücke nach Aufforderung und durch Anleitung des Aufstellungsleiters wieder. Die Kreative Systemische Analyse ist eine erprobte Methode, um neue und zusätzliche Erkenntnisse über ein System zu erhalten oder zu verifizieren.

„Im Rahmen der angewandten Forschung wurde am Institut für kreative Unternehmensführung (MARKETIA) der Hochschule Ansbach diese innovative Methode der qualitativen Marketingsforschung entwickelt. crea-syst® ist eine Methode zu Analyse, Bearbeitung, Simulation und Lösung von Problem- und Themenstellungen im Marketing. Hierzu zählen beispielsweise die Strategieentwicklung und die Markt- und Produktpositionierung, die Wettbewerbsanalyse und die Gestaltung der absatzpolitischen Instrumente. crea-syst® ist somit eine wirkungsvolle, kreative Technik, um qualitative Informationen über den Markt zu generieren, um so neue Ideen für innovative Produkte zu gewinnen.“ (Müller & Rippel, CREA LEADERSHIP Der kreative Weg zur Innovation, 2011, S. 279)

Im Rahmen dieser Arbeit wurde an der Hochschule Ansbach mit Studenten unter Anleitung von Dipl.-Kfm. Jürgen Rippel die folgende kreative systemische Analyse durchgeführt, deren Ergebnisse Einzug in diese Arbeit gefunden haben.

Aktionsforschung – Systemaufstellung

Steckbrief

Hochschule Ansbach, SS 2015
Aufstellungsleiter: Jürgen Rippel
Ort: Hochschule Ansbach
Zeit: 02.06.2015, 11:00 – 13:30

Ausgangslage: Das Unternehmen Google erscheint innovativ und erfolgreich. Doch auch kritische Stimmen sind über das Unternehmen und sein Wirken zu hören.
Fragestellung: In welchem Verhältnis stehen Personen / Prinzipien der Firma Google zueinander? Welche Ableitungen lassen sich schlussfolgern?
Repräsentanten: 13 Studenten der HS Ansbach – Schwerpunkt Marketing Studiengang BWL
Kompetenz: Studenten haben im SS 2015 diese Methode kennengelernt und ausprobiert
Form: Verdeckte Aufstellungsarbeit

Format der Systemaufstellung

Polarität I: Intrinsische oder extrinsische Motivation. Wo sind die Stellvertreter verankert, welche Form der Motivation leitet sie?
Polarität II: Ausrichtung zum Kollektiv oder zum Ego hin. Zu welchem Bereich tendieren die Stellvertreter?

Quadrant I: Intrinsisch motiviert + Ausrichtung zum Ego hin
Die Motivation kommt vom Innen, dient aber selbstsüchtigen Zwecken. Es geht um den eigenen Vorteil.

Quadrant II: Intrinsisch motiviert + Ausrichtung zum Kollektiv hin
Der gute Quadrant. Hier wird aus eigenem Antrieb und zum Wohl aller hin gearbeitet.

Quadrant III: Extrinsisch motiviert + Ausrichtung zum Kollektiv hin
Die Arbeit für die Gemeinschaft ist keine eigene Entscheidung, sondern von außen herangetragen.

Quadrant IV: Extrinsisch motiviert + Ausrichtung zum Ego hin
Der schlechte Quadrant. Das Ego zeigt sich und dient äußeren Zielen, wie Anerkennung.

Quadranten der Kreativen Systemischen Analyse - Aufstellung von Google

Abb. 5: Quadranten, Quelle: eigene Darstellung

Aufstellen der Akteure – Ausgangslage

Vorgehensweise: Die Stellvertreter suchen sich ihren Platz im System. Die Polaritäten sind ihnen dabei nicht bekannt. Ebenso kennen sie ihre eigene Rolle nicht, da es sich um eine verdeckte Aufstellung handelt. Trotz Fehlen dieser Informationen sind die Beziehungsmuster und Aussagen erstaunlich korrekt. Die Pfeile zeigen die jeweilige Blickrichtung des Stellvertreters an.

Hinweis: Nikola Tesla wurde in die Aufstellung mit einbezogen, um zu untersuchen, ob und welchen Stellenwert er im System Google und speziell für Larry Page (noch) hat.

Ausgangslage von Google - so stehen die Akteure zueinander

Abb. 6: Ausgangslage, Quelle: eigene Darstellung

Aussagen:

  • Sergey hat Larry und das Kollektiv im Visier, seine Position ist noch nicht festgelegt.
  • Innovation fühlt sich neben Raum + Zeit für Kreativität und neben Larry wohl.
  • Tesla schaut Ego an.
  • Die Google Kultur lehnt sich an, braucht Unterstützung, fühlt sich schwach und weiß noch nicht, wo sie hingehört. Ihr ist alles suspekt.
  • Die Google Mitarbeiter fühlen sich schwer und beladen, haben Bauchschmerzen, kommen aber noch(!) damit klar.
  • Die extrinsische Motivation fühlt sich von Tesla gestört und Sergey Brin soll auch nicht näher kommen.
  • Brin möchte der extrinsischen Motivation auch nicht weiter näher kommen. Er hat einen sicheren Stand, wackelt hier aber etwas. Er möchte nicht weg, will aber auf Veränderungen reagieren können. Fühlt sich wohl und fest, möchte aber hier keine Wurzeln schlagen, muss hier nicht für immer bleiben. Im Augenblick ist es gut, kann sich aber auch ändern. Brin wird von der intrinsischen Motivation beeinflusst, sie weiß es aber nicht. Um Brin herum ist ein riesiges Energiefeld.
  • Brins Energiefeld gibt der Kreativität Energie, diese kann Bäume ausreißen.
  • Kreativität ist ein „Energiegeist“, der überall tätig ist. Sie will aber nicht herumschwirren, weil Brin und die extrinsische Motivation ihre Anker sind.
  • Das Kollektiv fühlt sich von Tesla gestört. Page, Innovation und Zeit + Raum für Kreativität grenzen das Kollektiv von der intrinsischen Motivation ab.
  • Page ist nervös wegen Tesla, weil dieser viel mittiger steht und weil er Page den Rücken zugewandt hat. Ein sich zueinander hindrehen ändert aber nichts an der Nervosität.
  • Tesla selbst fühlt sich unwichtig, kann nicht nachvollziehen, warum er stört. Hat nicht viel zu melden, aber ist ihm auch egal.
  • Google [x] hat außerhalb des Systems Google, hinter der extrinsischen Motivation Stellung bezogen.

Lösungsbild

Vorgehensweise: Der Aufstellungsleiter interagiert mit den Stellvertretern, lässt sie neue Positionen ausprobieren und Bewegungsimpulsen nachgeben. Die Stellvertreter sprechen nach Aufforderung durch den Aufstellungsleiter auch miteinander. Es ergibt sich ein Lösungsbild.

Lösungsbild der Aufstellung zu Google - Akteure haben Position verändert

Abb. 7: Lösungsbild, Quelle: eigene Darstellung

Aussagen:

  • Mit Tesla aus dem Bild (hat weit außerhalb des Systems Platz genommen) fühlt sich die Situation für die Google Kultur nicht mehr so kalt an.
  • Die intrinsische Motivation findet, dass ohne Tesla jetzt „wieder Luft hereinkommt“. Intrinsische Motivation hat sich gefreut, als Brin sagte, er interessiert sich für sie.
  • Page fühlt sich ohne Tesla frei und erleichtert, schaut auf Brin. Page hat Bewegungsimpuls hin zu Brin, geht mit großen Schritten auf diesen zu und stellt sich vor diesen.
  • Brin bezeichnet Page wohlwollend als „sein Schäfchen“, welches nicht so viel Kraft wie er hat und auf das er aufpassen muss. Page ist für Brin harmlos.
  • Brin übertragt Energie auf Page, der fühlt sich gestärkt. Diese Zusammenkunft stärkt auch Brin selbst weiter.
  • Die Kreativität bekommt von dieser Stärkung nichts ab.
  • Google [x] fühlt sich nicht als Teil der Gesellschaft. Kann keinen Platz im System finden, möchte weggehen. Fühlt sich unwohl und ist autark. Google [x] findet, dass Page und Brin schön zusammenpassen.
  • Die intrinsische Motivation äußert, dass sie Mangel hat, der durch Google [x] ausgefüllt wird. Google [x] hat Fülle zu bieten, vielleicht sogar Erfüllung.
  • Google [x] hatte von Anfang an nur Bezug zur intrinsischen Motivation, wollte aber hinter der extrinsischen Motivation stehen. Die restlichen Stellvertreter haben keinerlei Relevanz, wurden nicht beachtet. Google [x] lebt auf einem eigenen Stern.
  • Die Innovation ist nicht zufrieden, dass Page zu Brin gegangen ist. Innovation selbst möchte nicht im Zentrum stehen und wünscht, dass Page an seinen Ursprungsort zurückkommt. Page kommt aber nicht zurück. Die Innovation möchte bei sich allerdings nur Page, nicht Brin.
  • Innovation empfindet Raum + Zeit für Kreativität als Fragezeichen. Weiß nicht, was es ist, aber es ist interessant und toll.
  • Raum + Zeit für Kreativität sagt, dass sie und die Innovation Freunde sind. Wo die Innovation ist, geht sie mit. Beide versuchen, einen neuen Platz im Raum zu finden, kehren aber wieder an ihre Anfangspositionen zurück. Raum + Zeit für Kreativität fühlt sich bezogen auf die Innovation unsicher. Es ist spannend, sie ist neugierig auf Innovation, aber sie ist unsicher.
  • Innovation schaut auf Brin, nicht auf Page. Möchte aber, dass Page wieder neben ihr steht.
  • Die Google Kultur steht unverändert an ihrem Platz. Sie steht hier, um hier zu stehen. Sie braucht eine Stütze, lehnt sich an. Sie ist gleichgültig und gelangweilt.
  • Die Google Mitarbeiter wollen eigentlich ganz weit weg, aber können noch nicht. Haben das Gefühl, noch bleiben zu müssen. Aber sie wollen weg. Haben Bauchschmerzen, haben das Gefühl, noch dazuzugehören, wollen aber eigentlich nicht mehr.

Abschließende Bemerkungen

  • Brin hat das Gefühl, dass Page und die Google Kultur zu ihm gehört. Die Kultur will aber nur ihre Ruhe.
  • Ohne Tesla im Fokus ist Page frei, da ein Vorbild auch eine unpassende Form vorgeben kann, in die man sich gepresst sieht.
  • Die freie Kreativität hat sich bei der extrinsischen Motivation angesiedelt, weil sie hier nahe bei Page und Brin und nahe an Google [x] ist.
  • Die Mitarbeiter stehen zwar nahe beim Kollektiv, aber auch nahe an extrinsischer Motivation. Sind eventuell aktuell mehr dem Geld und Zusatzleistungen verpflichtet oder anderen, hier nicht aufgedeckten Gründen. Sie haben Bauchschmerzen, eventuell psychosomatische Probleme. Passt die Ethik im Unternehmen noch? Sind vielleicht Probleme wie Datenschutz oder interne Konflikte die Auslöser?
  • Brin möchte die Google Kultur, aber die Kultur selbst will (so) nicht. Brin schaut auch immer mit auf die intrinsische Motivation.
  • Die Google Mitarbeiter und die Google Kultur sind beide schwach, da sie weit voneinander entfernt stehen. Wird die Kultur noch gelebt? Sie steht zwischen intrinsischer Motivation und dem Ego. Vielleicht ist der Kern der Kultur zwar gut, aber aktuell eher vom Ansehen getrieben? Mehr Schein als Sein?
  • Die Innovation wollte nur Page. Sie schaut Brin zwar an, aber will ihn nicht bei sich haben.
  • Das Führungsteam Page & Brin ist das stärkste Element im System, die Kultur das schwächste.

Schlussbetrachtung

Diese Aufstellung kann nicht als alleiniges Werkzeug zur Beurteilung einer Situation verstanden werden. Erfahrungsgemäß gibt sie aber sehr interessante Informationen preis, die erstaunlich nah am wirklichen Geschehen sind und Sachverhalte aufzeigt, die sonst so nicht ersichtlich waren.

Mit der schwachen Kultur und den schwachen Mitarbeitern ist die Gefahr von Abwanderung der Mitarbeiter durch Anreize anderer Firmen groß; hier muss ein Konsens gefunden werden und eine Wiederbelebung stattfinden.

Mit der Gründung von Alphabet Inc. scheiden die stärksten Elemente, Page und Brin, aus dem System Google aus und begeben sich auf eine andere, eventuell höhere, Ebene. Wie sich dies auf die anderen Akteure im System auswirkt, muss eine neue Aufstellung zeigen. Zum Zeitpunkt der Aufstellung war die Gründung von Alphabet Inc. nicht bekannt.

Anhang B – CREA LEADERSHIP® Kompetenz Spiel

CREA LEADERSHIP® Kompetenz Spiel

Das CREA LEADERSHIP® Kompetenz Spiel ist eine Entwicklung von Jürgen Rippel & Jochem Müller. Das Spiel besteht aus jeweils 50 Karten mit eher positiven Eigenschaften und eher negativen, bzw. verbesserungswürdigen Eigenschaften. Außerdem fünf zentrale Steuerkarten, die die fünf Kompetenzfelder Methodische Kompetenz, Soziale Kompetenz, Intuitive Kompetenz, Fachliche Kompetenz und Persönliche Kompetenz repräsentieren. Aus dem Stapel der positiven Eigenschaften werden in der Grundversion des Spiels zehn positive Eigenschaften gewählt und aus dem Stapel der negativen Eigenschaften fünf. Diese Karten werden anschließend aufgrund eines auf der Rückseite der Karten abgebildeten Farbschemas den Steuerkarten zugelegt, um so eine Aussage über die Ausprägung innerhalb der jeweiligen Kompetenz zu erhalten.

Spielweisen sind stellvertretend: das Legen des Selbstbildes, bzw. der Selbstwahrnehmung, sowie das Legen des Fremdbildes einer dritten Person.

Weiterhin können mit dem Spiel Stärken erkannt werden als auch abstrakte Konstruktionen, wie ein Stellenprofil oder ein Unternehmen, gelegt werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wurde die Fremdbilder, d. h. meine eigene Wahrnehmung als Ersteller dieser Arbeit, von Larry Page (Abb. 3) und Sergey Brin (Abb 4.) gelegt. Es ist eine persönliche Wahrnehmung und Methode zum Erkenntnisgewinn im Rahmen dieser Arbeit und keine exakte Abbildung einer objektiven Wirklichkeit.

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